О РАЗНИЦЕ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НАЧАЛЬНИКОМ И ПРИНЦИПАЛОМ

Общеизвестна схема элементарного управленческого цикла, состоящего из 4 тактов:

1. Руководитель (Субъект управления) ставит Задачу Подчиненному (Объекту управления, т.е. осуществляет "управляющее воздействие"). Представьте себе стрелку от Руководителя к Подчиненному.
2. Подчиненный (Объект управления) ее принимает и исполняет.
3. после чего Отчитывается (дает Обратную связь). Представьте стрелку от Подчиненного к Руководителю.
4. На основе его отчета Руководитель принимает решение о снятии задачи с контроля и оценке результата

В статье Людмилы речь идет о двух первых стадиях:

1. Постановка Задачи (управленческое воздействие, совершаемое Субъектом управления, т.е. Лицом, принимающим решение, Начальником).
2. Прием Задачи (не результата пока) (эту операцию выполняет Объект управления, т.е. Подчиненный

Эти пункты – про два конца стрелки Управляющего воздействия.


3. Отчет о решении Задачи (выполняет Подчиненный)
4. Принятие отчета: снятие задачи с контроля и оценка Подчиненного (я объединяю эти операции для простоты – ее выполняет Начальник).

Эти пункты – два конца стрелки «обратная связь».

Вот о них и поговорим в этой статье.



Начну с последнего. (п.4)

Задачу, как известно, ставит Начальник (Руководитель). Он же ее и с контроля снимает. На эти две операции у него уходит время.

Любой руководитель, ставящий задачу, должен автоматически резервировать время на приемку результата.

Это, кстати, стимулирует его не «спамить» задачами: чем больше поставишь, тем больше времени уйдет на снятие с контроля.


Приведу пример.

В одном очень крупном холдинге я занялся вопросом контроля исполнения задач, поставленных Собственником.
Там была навороченная система контроля, «все ходы записаны».
Обнаружил, что на контроле «висит» более 100 задач. Объявляю ему о своем «открытии». Он в недоумении и почти возмущении запрашивает список. Приношу. Он смотрит и расслабляется, понимая, что 80% уже выполнено, но только с контроля не снято. А с контроля снимать – его «царское» дело, никто иной не смеет. Да и не было у него референта, который хотя бы отслеживал этот список. Дело в том, что Собственник недавно перестал быть Гендиректором, освободил себе время. А референт полагался только Гендиректору. Получилось, что снятием с контроля, кроме самого Собственника, заниматься некому. А он даже и не планировал у себя такое время, считая это дело не столь важным.

То есть он оказался «узким» звеном в собственном управленческом цикле. Лидеру обычно просто лень должным образом принимать результат и снимать задачу с контроля. Но именно этот акт является актом Оценки Лидером своих Подчиненных. Оценка – от слова Ценность – должна дать сигнал Подчиненному о том, что он сделал Ценную Работу для Компании. Это точка над I, без которой i не является буквой.
Этот эффект не случаен, а закономерен. Дело в том, что Первое лицо (Лидер, Основатель, Собственник) в любой организации является источником Ключевых Возможностей ее развития. Это автоматически означает, что он является источником Ключевых (иногда Фатальных) Рисков для организации.

Если у Организации нет механизма управления рисками Лидера, т.е. механизма «обуздания Собственника», Большие проблемы такой Организации - лишь дело времени.

Такой механизм «обуздания», точнее, «самообуздания» может ввести только Собственник, не менеджеры же. Если Собственник это понимает, конечно… :).


В связи с этим у меня есть некая претензия к разработчикам автоматизированых систем контроля задач, которые стараются поразить Клиентов тем, что эти системы могут контролировать одновременно сотни и тысячи задач. Такие системы несут в себе риск автоматизации «руководящего спама», поскольку создают у Начальника иллюзию, что он теперь может ставить на контроль сотни задач. Тем самым они уводят внимание от налаживания бизнес-процессов таким образом, чтобы количество задач уменьшалось. Думаю, что такие системы должны напротив, вводить ЛИМИТЫ на постановку задач, и Начальник тогда будет думать, ставить ли Задачу или наладить Процесс. Такие лимиты можно вводить, например, в зависимости от числа неснятых с контроля задач. Не имеешь права ставить задачи, если на контроле до сих пор стоит Х твоих задач, по которым уже готов отчет. Либо они должны сниматься с контроля автоматически, если более чем У дней после отчета нет обратной связи.


Выводы по п.4.:

1. Если Компания (ее Лидер) заинтересована в результатах, а не в наслаждении властью и самим процессом командования (постановкой задач), то процесс работы с Задачами следует налаживать «с конца», с приемки результата, и двигаться к началу, к постановке.
2. «Слабым» звеном в приемке по определению является Постановщик задачи. Его надо «дисциплинировать». И сделать это он должен сам. Это означает, что он должен быть «базароответственным», т.е. сам соблюдать правила, которые устанавливает. (Это трудно, но кто сказал, что Лидером быть легко?)
3. Системы автоматизации контроля задач могут быть вредны тем, что поощряют «распорядительский спам» вместо нацеливания на регулярный менеджмент. Они должны быть нацелены не на максимизацию контролируемых задач, а на минимизацию.

По п. 3. Отчёт о решении.

Это, на мой взгляд, «ахиллесова» пята исполнителей. Они не хотят писать отчет, поскольку результат уже достигнут. Обычная отмазка: Вам что нужно, отчет или результат, ехать или «шашечки», как говорят одесские бомбилы?

Мне в своих тренингах приходится применять рискованный ход, апеллируя к слегка искаженному историческому факту. Я спрашиваю у участников, чем по сути «победоносная» армия отличается от «непобедимой»?
(на эту тему еще Лао Цзы размышлял).

Мой ответ: в «непобедимой» армии есть бойцы-герои, типа Александра Матросова, который, как известно, закрыл телом амбразуру ДЗОТА во время войны. Пулеметная поддержка наступления немцев прекратилась, наступление захлебнулось. Наши не побеждены, но и сами не пошли в наступление, поскольку командир якобы не узнал о том, что задача выполнена.

А что было бы в «победоносной» армии? Там боец вначале бы закрыл грудью ДЗОТ, затем доложил Командиру о выполнении задания, и только потом умер.
Только тогда, когда у Командира есть информация о том, что его задача выполнена, и он может принять решение о контрнаступлении. Если же задача выполнена, а информация об этом застряла где-то на пути к Командиру, результат – зряшная работа, это опять i без точки.

Управляющая система питается не результатами, а информацией (в т.ч. о результатах). Поэтому результатом может быть признан только Достоверный и Своевременный Отчет о результате, а не сам результат. Это надо вдалбливать Подчиненным.


Любой отчет должен содержать, как минимум, три ключевых составляющих:

1. Информацию о том, как Подчиненный понимал свою задачу. (Вы об этом пишете даже в разделе о Приемке задачи. Но и в отчете это следует повторить, для преемственности документов).
2. Информацию о том, какие решения Подчиненный сам принял для исполнения задачи. (Мы же считаем, что у нас Подчиненные – люди с головой, а не дрессированные обезьяны. Поэтому в ходе исполнения они тоже принимают свои решения, касающиеся выбора средств достижения результата).
3. Информацию о том, как он исполнил СВОИ решения, содержащую не просто объяснения, но и Самооценку Подчиненным своей работы (это, фактически, проект решения Начальника по оценке работы Подчиненного).

Какие риски провала бывают?

Как минимум, 3:

1. может быть прекрасное исполнение неправильных решений,
2. может быть плохое исполнение правильных решений,
3. может быть прекрасное решение и исполнение неправильно понятой задачи.
4. Комбинация этих факторов.

Если задача была понята правильно на стадии «приемки» задачи, то рисков остается меньше.

Это важно понимать, чтобы правильно идентифицировать ошибки и извлекать правильные уроки.


Что считать хорошим отчетом?

Убежден, хорошим отчетом даже о плохих результатах должен считаться отчет, отвечающий требованиям Достоверности, Своевременности и Рефлексивности (в т.ч. самооценка), даже если результат не достигнут. Результат может быть плохим, а отчет об этом должен быть хорошим, чтобы Компания училась на своих ошибках. (Как говорят, на чужих ошибках можно научиться только чужому делу).

И напротив, при хорошем результате плохой отчет должен считаться ложкой дегтя и бочке меда и результат не должен засчитываться. Техническое поражение, так сказать.


Выводы по п.3:

1. Мало быть «непобедимой» армией. Надо быть также «победоносной». Отчет – необходимое условие результата.
2. Отчет – это не просто поток сознания с описанием событий, а структурированный документ, сопоставляющий факт с планом, дающий возможности извлекать уроки из ошибок и содержащий самооценку Подчиненным своей работы.