ВРЕМЯ — НЕ ДЕНЬГИ

«Если бы поговорка «Время — деньги» была верна, то время можно было бы накопить или обменять», — думает пожилой бизнесмен, которого «скорая» в предынфарктном состоянии увозит в реанимацию из рабочего кабинета.

Моментом начала бизнеса можно считать момент постановки компании на налоговый учет. Обозначим момент старта как Т(0), где Т — это время (от англ. time). В момент создания компании «с нуля», не на базе наследства или полученного капитала, стоимость времени Собственника как Предпринимателя равна или почти равна нулю. Чаще всего у такого Собственника нет денег даже на то, чтобы платить себе достойную менеджерскую зарплату.

Предположим, что бизнес пошел успешно, но Собственник ничего не изменил в управлении компанией, продолжая совмещать статусы и смешивая роли Собственника и Менеджера. В худшем случае он окажется в ситуации, описанной в эпиграфе — будет управлять компанией до самой смерти и умрет, не оставив Преемника («заберет бизнес с собой в могилу»), в лучшем — Наследники продадут бизнес по заниженной цене.

Момент выхода из бизнеса обозначим как Т(е), где «е» — выход (от англ. exit). Причем выход происходит сразу из двух ролей: из роли Собственника и роли Управленца. Нетрудно догадаться, как отреагирует бизнес на одновременную потерю главного Менеджера и Собственника. Это будет управленческий шок.

В промежутке между Т(0) и Т(е) Собственник должен найти ответ на вопросы о том, кто будет управлять и владеть бизнесом, когда закончится его время управления и владения. На нем и только на нем лежит ответственность за решение вопросов управленческой и владельческой преемственности, что позволит бизнесу избежать фатальных рисков.

Кто может позаботиться о решении этих вопросов, кроме Собственника, если только он может назначить Преемника и себе, и Топ-менеджеру? Никто, но Преемник (в данном случае речь идет о Наследнике) должен согласиться принять эстафету. Наследник, решивший принять ответственность за владельческий контроль бизнеса, должен заранее включиться в освоение бизнеса, в том числе принять участие в разработке видения бизнеса и плана преемственности (как его составить – мы обсудим в дальнейших статьях). Если Преемник не будет заранее вовлечен в эту работу, велик риск резкой смены курса после того, как владельческий контроль перейдет к нему.

Вывод очевиден: хотя последнее слово всегда за Собственником, вопросы преемственности, в первую очередь владельческой, он не может решать самостоятельно. К их решению нужно привлекать Наследника (будущего Собственника), а также других членов Семьи, влияющих на решения Собственника и решения которого влияют на них. Всё это указывает на сложность решения вопросов преемственности, но пустить их на самотек гораздо хуже, ведь в таком случае Собственник может попасть в ситуацию, описанную в эпиграфе, с высокой долей вероятности.

Преемник – это ведь не обязательно Наследник. Наследство – частный случай владельческой преемственности, причем не самый распространенный в силу своей сложности.

Понятие Преемник шире, чем понятие Наследник. Говоря о Преемнике, мы имеем в виду, в первую очередь, преемственность в Деятельности, а говоря о Наследнике, мы имеем в виду передачу прав Собственности на какие-то активы.

Можно быть Наследником активов, но не быть Преемником бизнеса, и наоборот, стать преемником в управлении бизнесом, но не получить его по наследству целиком.

Миссия Преемника Основателя – не основывать (новый) бизнес, а осваивать и далее развивать (уже существующий) бизнес, привнести эту новую практику в свою семью, род. Подробнее об этом поговорим в другой статье.

В широком смысле Покупатель бизнеса является Преемником Основателя Дела и осваивать Бизнес ему приходится на тех же принципах, что и Наследнику, если, конечно, мы не имеем дело с поглощением со стороны конкурента или стратега, которые решили «присваивать» и не собираются осваивать.

Наемные (не руководящие) работники, топ-менеджеры и собственники преимущественно мыслят в разных временных горизонтах. Наемные работники мыслят в краткосрочных временных рамках: от зарплаты до зарплаты или от квартала до квартала, когда выплачивают премию. Топ-менеджеры — в среднесрочных: в рамках года или нескольких лет, на срок контракта. Самые продвинутые — до выхода на пенсию, но для этого они должны быть уверены, что выйдут на пенсию именно в данной компании. Собственники, если не собираются быстро расставаться с компанией — мыслят в долгосрочных временных рамках: до конца жизни, а то и дольше — поколениями. В книге Джеймса Хьюза мл. «Богатство семьи» сказано, что краткосрочный горизонт в родовом бизнесе – это одно поколение, а долгосрочный – три.

Обычно работник рассматривает компанию как плацдарм для заработка и продвижения карьеры сроком на несколько лет (до момента достижения поставленной цели или окончания контракта). Он ориентирован на рынок труда и не обязательно видит себя уходящим на пенсию с одной записью в трудовой книжке. Горизонтальный, а не вертикальный тип профессиональной карьеры среди профессионалов становится все популярнее.

Директор (консультанту): «Мы не собираемся продавать предприятие, а собираемся работать здесь долго».

Собственник (уточняет): «Всегда».

Топ-менеджер может рассматривать компанию как место карьерного роста на протяжении более длительного периода. Это связано с тем, что найти топ-менеджерскую вакансию на рынке достаточно трудно. Но и этот период тоже ограничен моментом выхода на пенсию.

Работник может долго трудиться в компании и дойти до уровня топ-менеджера, но поскольку он не владеет своей должностью, то не может передать ее по наследству как Собственник передает бизнес. Топ-менеджер может подготовить преемника, но не может гарантировать ему передачу своей должности, ведь окончательное решение принимает Собственник.

Единственная роль, которой свойственно мыслить временными рамками, выходящими за пределы срока человеческой жизни (категорией вечности) — это Собственник. От остальных ролей этого не требуется. Да, не каждый конкретный Собственник задается этим вопросом. Они, как правило, люди конкретные и практичные, и вопросы о вечном воспринимают как слишком абстрактную «теорию», с которой непонятно что делать.

Я их понимаю, но рискну утверждать, что мышление сроками жизни и карьеры — это мышление, характерное для роли Менеджера, а не Собственника. Зрелость Собственника, на мой взгляд, характеризуется не столько размером его состояния, сколько долгосрочностью его мышления. Можно быть огромным, масштабным, но незрелым. Возникает ассоциация с динозавром: он огромный, но он всё равно — ящерица, земноводное. В этом смысле маленькая млекопитающая мышка является организмом более высокого уровня развития, чем большой и страшный динозавр.

Что решается раньше: вопрос с управленческой преемственностью или с владельческой преемственностью? Теоретически возможны три варианта, один из которых с двумя подвариантами.

1. Вариант первый: вначале решается вопрос с управленческой преемственностью, затем — с владельческой. Это значит, что вначале компания «перестраивается из «единоличного» в «экипажный» тип управления, что позволяет владельцу разгрузить свое время от «текучки» и уделить больше времени стратегии компании и вопросам подготовки владельческого преемника. Этот вариант представляется вполне естественным. Под «экипажным» типом управления понимается такой, когда стратегическое и текущее управление не сосредоточено в голове Управляющего Собственника, а разделено по разным «головам» (органам Компании), обязательно взаимодействующим друг с другом: текущее управление у наемного Менеджера, стратегическое управление – у Совета директоров или, на худой конец, у Собственнника, если он не хочет формировать Совет Директоров.

2. Вариант второй: вначале решается вопрос с владельческой преемственностью (компания отчуждается, продается, но новый владелец оставляет бывшего владельца в роли гендиректора). Если система управления компании к этому моменту не будет перестроена в «экипажный» тип, то возникают риски снижения управляемости, поскольку в компании не настроен «интерфейс» взаимодействия между владельческой и управленческой позициями. Можно предсказать, что в такой ситуации нового и старого владельцев ждут трения. Выходит, что для успешной реализации этого варианта также имеет смысл вначале разобраться с управленческой преемственностью. В противном случае новый владелец имеет основания запросить скидку к стоимости приобретаемой компании.

3. Вариант третий: компания отчуждается (продается), менеджмент меняется единовременно. В этом варианте возможны два подварианта.

3.1. Подвариант первый. Новый владелец (Собственник) не участвует в оперативном управлении, а назначает нового топ-менеджера. Если к этому моменту в компании не выстроена «экипажность», то существует риск повышенных управленческих издержек на ее выстраивание. Прогнозируя это, предусмотрительный новый владелец, как и в предыдущем варианте, может запросить снижения стоимости приобретаемой компании. Таким образом, отсутствие системы, обеспечивающей управленческую преемственность, снижает рыночную стоимость компании, управляемой собственником.

3.2. Подвариант второй. Новый владелец, как и прежний, совмещает роли. В таком случае все наши вопросы не снимаются, а просто переадресуются новому владельцу.

Означает ли сказанное, что любой Собственник может повысить стоимость своего бизнеса, занявшись выстраиванием системы управленческой преемственности? Похоже, что да, но ключевым словом здесь является «может». Нет никакой гарантии того, что затраты на выстраивание этой системы не превысят выигрыша от ее внедрения. Эти затраты существенно зависят от Собственника, поскольку ему придется перестраивать собственное «рабочее место», менять свои привычки, выходить из «зоны комфорта». Такая перспектива может его демотивировать.

Однако, как мы обсудили ранее, в пользу разделения ролей будет играть экономика. Чем выше стоимость собственного капитала компании, тем более экономически целесообразен переход Владельца от совмещения статусов владения и текущего управления к их разделению с соответствующим изменением системы управления компанией.

В пользу последовательного решения вопросов – вначале управленческой, а затем владельческой преемственности говорит и логика развития практики коллегиальных органов в компании. Правление – это управленческий инструмент, более подходящий для решения управляющим Собственником задачи управленческой преемственности. Совет директоров – для владельческой. Мы считаем логичным, если система корпоративного управления в компании будет начинаться с формирования топ-менеджерского коллегиального органа – Правления или его «тренировочного» аналога (например, «управляющего комитета»), а уже на следующем этапе развития продолжится формированием Совета директоров или его аналогов (например, консультационного совета).