«СИРОТСКИЙ» БИЗНЕС НА РАСПУТЬЕ. ПУТИ ВЫХОДА ИЗ БИЗНЕСА

Время сильнее Бизнесмена, но пусть его Дело будет сильнее времени.

Большинство российских компаний относятся к частному и партнерскому бизнесу, которым владеют его Основатели, поэтому весь российский бизнес можно назвать «грюндерским». В этом состоит его первая особенность.

«Грюндер» (с немецкого Grunder: основатель, учредитель): основатель бизнеса (компании), учредитель. Это физическое лицо, поэтому можно говорить о поколении «грюндеров». Учредитель — это всегда «грюндер», но не всегда верно обратное, поскольку учредителем может выступать юридическое лицо, государство.

«Грюндером» в условиях России также можно назвать первого собственника или совладельца приватизированного бизнеса.

Грюндерство как предпринимательский феномен имеет историческую локализацию – период грюндерства в Германии в середине и второй половине XIX века. Это понятие стало нарицательным для хаотической частно-предпринимательской созидательности.

Вторая особенность российского бизнеса – его «сиротский» характер. В каком смысле «сиротский»? Поскольку основатели – «грюндеры» не получали свой бизнес по наследству, этот бизнес еще нельзя назвать ни семейным, ни родовым. Три поколения до этого страна жила в условиях «выжженного» института собственности. Не осталось не только традиций, но даже достаточно распространенных воспоминаний о том, что значит передать по наследству не просто имущество, а Дело, бизнес. Поэтому только в течение нескольких следующих поколений можно будет определить, сколько из сегодняшних бизнесов стало «родовыми», основали династии.

«Сиротский» характер российского бизнеса из-за отсутствия традиции владельческой преемственности его беда, а не вина. Вспомним, как после войны огромное число детей оказалось сиротами. И в этих условиях их надо было воспитать как «примерных семьянинов». Запредельно трудная задача, недостаточное решение которой до сих пор сказывается на демографической ситуации России. Так и с «сиротским характером» бизнеса: он формировался в течение трех социалистических поколений и будет излечиваться столько же.

В России за время без собственности забыты и за первое поколение бизнеса еще не сформировались традиции передачи бизнесов следующему поколению.

В достаточно свежем отчете об исследовании, регулярно проводимом компанией PWC^[1], отмечается:

«Владельцы и руководители лишь 7 % российских частных компаний признают, что у их компаний есть продуманный, документально оформленный и доведенный до сведения сотрудников и (или) заинтересованных лиц план обеспечения преемственности в бизнесе, что ниже среднемирового показателя –15 %.»

«Передать руководящую роль в компании представителям следующего поколения семьи планируют руководители 36 % компаний в России, что несколько ниже среднего показателя в мире (57 %). При этом руководители и (или) владельцы одной трети компаний вообще затруднились ответить на вопрос о планах компании в этой сфере.»

Для изменения ситуации основателям вместе со своими детьми нужно осваивать правила владельческой преемственности. Причем делать это нужно прямо сейчас, ведь времени для подготовки преемника нужно много, а его у основателей в силу возраста – с каждым днем всё меньше.

^[1] Частный и семейный бизнес в России, 2018. PWC.

Путь Преемника будет отличаться от пути Основателя бизнеса. Роль Основателя — создать компанию «с нуля». Роль Преемника, Наследника — освоить управление компанией и развивать ее. Основать можно только новое. Освоить и развивать — только нечто старое. Поэтому Основатель не может научить Преемника (Наследника) освоению своего бизнеса. Ему придется делать это самостоятельно и, в отличие от Основателя, придется обучать этому искусству своих преемников.

Новому Собственнику приходится искать себе иную роль и форматы работы, нежели те, что были у Основателя, а для этого в компании должен быть механизм управления, в котором существует место не только для Основателя, но и для Преемника. Если по наследству достается «конь», «объезженный» Основателем, это вовсе не означает, что Преемнику тоже удастся на нем «ездить». Возможно, придется продать его или отправить на скачки с жокеем. Поэтому для Преемника крайне важно знать, как можно подготовить компанию к продаже или передать управление наемному Топ-менеджеру, создав владельческую систему контроля за бизнесом.

Только к третьему поколению в семьях (некоторых) сформируется такой опыт. Но зато у третьего поколения встанет проблема собственной миссии и самоопределения. В разных странах мира есть поговорка, смысл которой звучит так: «каждое четвертое поколение ходит в одной рубашке». Имеется в виду, что первое поколение основывает бизнес, второе, если получается, развивает, третье же – тратит и разоряет, а четвертое начинает снова. Отчасти, этим «дефицитом миссии и самоопределения» объясняется, почему третье поколение является таким «рубежом» проверки родового бизнеса на устойчивость.

Принимая решения о судьбе бизнеса, Собственник отталкивается от своих желаний и цели, поэтому судьбоносные решения не могут быть приняты до тех пор, пока Собственник не определится с тем, чего он хочет. Если, отвечая на вопрос «что делать с бизнесом», Собственник решает, что хочет его сохранить, тогда сначала нужно решить зачем и для кого и только потом — как.

Собственник решает, что делать с бизнесом: продать или передать по наследству. Решение о продаже он может принять сам, даже если члены семьи будут против (если правильно составлен брачный договор). А вот решение о наследовании бизнеса Собственник не может принять самостоятельно, поскольку другой человек, будущий Наследник, должен согласиться принять наследство (он может отказаться это сделать и, к примеру, продать бизнес, избавившись от владения бизнесом, но получив деньги).

В любом случае бизнес рано или поздно получает нового Собственника. Так кто же решает его судьбу? Нынешний Собственник или будущий? Можно сказать, что судьба бизнеса больше зависит от Наследника (Преемника), ведь что бы ни решил текущий Собственник, Наследник, став Собственником, может принять любое другое решение. Но это не поможет ответить на вопрос «кто решает судьбу бизнеса», ведь будущий Собственник тоже не вечен. Если однажды и он передаст бизнес по наследству, то окончательное решение, касающееся судьбы бизнеса будет не за ним, а за следующим Собственником. Такие рассуждения неизменно приводят нас к выводу, что если бизнес передается из поколения в поколение, то его истинным владельцем является Род (Династия)^[1]. Однако род не обладает самостью, субъектностью, как человек. Отсюда возникает ряд новых вопросов о том, как род должен управлять бизнесом или хотя бы влиять на это. Ответы на эти вопросы должны появляться на стыке Family Governance и Corporate Governance.

Очевидно, что эти ответы должны искать живые представители рода — Собственник и его потенциальные Наследники. Они могут принять любое решение, касающееся судьбы бизнеса. Предположим, они решили бизнес развивать, а не, например, готовить к продаже. В таком случае Нынешний Собственник должен понимать, что он должен привлекать Будущего Собственника к решению вопросов развития бизнеса как можно скорее, чтобы он успел освоить бизнес до момента выхода из бизнеса текущего собственника. Для развития бизнеса необходимо новое Видение его перспективы. Кто его выработает? Основатель? А кто будет реализовывать? Очевидно, что не Основатель, а Преемник. Верим ли мы, что Видение Основателя будет реализовано Преемником, если Преемник не участвовал в формировании Видения перспективы? Лично я не верю. Отсюда вывод: выработка видения бизнеса должно стать совместным делом Собственника и Преемника (Наследника), как и вопрос владельческой преемственности.

Если после основателя бизнесом будет владеть Наследник, то нужно воспитывать его как нового владельца. Если бизнес будет продаваться, то нужно готовить его к продаже, делая привлекательным для покупателя. В первом случае бизнес превратится в родовой, во втором — станет товаром.

Я вижу 4 пути выхода из бизнеса (не утверждаю, что нет других):

1. Превратить компанию в биржевую корпорацию c четким разделением владения и управления и постепенно распыляемым владением. В этом случае управление компанией передается совету директоров и менеджменту, а за владельцами остается только контроль и решение «кадрового вопроса» о назначении совета директоров и менеджмента.

2. Продать компанию целиком или частями. Возможно, что и в этом случае потребуется выводить компанию на биржу.

3. Передать компанию по наследству (сделать бизнес родовым), если есть наследник, готовый заниматься бизнесом).

4. Передать активы на благотворительность и, тем самым, на внешнее управление.

Любой из вариантов владельческой преемственности требует отделимости бизнеса от Собственника. Отделимость невозможна без корпоративного управления.

Для реализации каждого из этих вариантов компания должна быть отделима от Собственника (отчуждаема). Она должна быть самостоятельной, как взрослый ребенок. Вопрос в том, хочет ли этого Собственник. Растит ли он компанию так, чтобы она была отделима от него? Готовится ли он к выходу из бизнеса, не делая вид, что будет жить вечно, а вопросы преемственности его не касаются? Если Собственник управляет компанией в качестве Менеджера и не готовится к передаче управления и владения бизнесом, то ответ на этот вопрос — нет, не растит. Такой Собственник не готовится к выходу из бизнеса и ведет себя так, будто хочет, чтобы его бизнес «умер» вместе с ним. Хотя, конечно, за редким исключением, Собственники этого не хотят. В какой-то момент приходит осознание принципиального несоответствия между намерением и собственным поведением. Хорошо, если этот момент осознания наступает не слишком поздно, тогда, когда есть время для подготовки компании к управленческой и владельческой преемственности. Для этого потребуется 3-5 лет целенаправленной работы.

^[1] В данном контексте это синонимы