ОШИБКА АБСОЛЮТНОГО ИГРОКА

Недавно у меня был интересный разговор с очень сильным топ-менеджером крупной, благополучной частной белорусской компании (представьте себе, такие есть). Обсуждали мою любимую тему – корпоративное управление и почему оно именно сейчас всем необходимо. Выслушав меня, собеседник заметил:

– Вы правильно предлагаете правильные вещи, Александр. Но давайте я вам покажу обратную сторону Луны!

И рассказал о своей компании. Растет она на 20–30% в год уже много лет подряд. Сотрудники и топ-менеджеры получают хорошие деньги и дорожат своим положением. Клиенты в целом лояльны, партнеры в общем довольны. Компания постоянно обучает менеджеров и специалистов, приобретает основные средства, вкладывается в офисную среду, помогает обществу.

– Ну зачем нам корпоративное управление? – спросил меня собеседник. – Тем более, что владелец нашей компании – единоличный собственник! Он выстроил успешный бизнес благодаря своему таланту, труду и энергии с нуля и заслужил право поступать в любой ситуации, как считает нужным. Фактически, он в компании абсолютный игрок. Например, может на месяц-другой оставить свою команду в свободном плавании, а потом вернуться с идеей нового продукта и начать его активно внедрять, или может просто погрузиться в оперативное управление в свое удовольствие или по конъюнктурной нужде. Если кто-то из топ-менеджеров станет ему возражать, скорее всего быстро потеряет доверие и уйдет из компании, с другой стороны проверенные годами люди могут работать в компании, даже если сильно не дотягивают до некоего идеального уровня. И собственник будет с ними нянчиться, потому что друзья и пуд соли вместе съели. Зачем ему, абсолютному игроку, ограничиваться себя, вводить какие-то корпоративные правила и процедуры контроля, создавать управленческую надстройку в виде совета директоров, который может в конечном счете проголосовать против его мнения и позиции?

Что тут ответить? Я и сам часто общаюсь с "абсолютными игроками" на просторах бизнеса, полностью удовлетворенными своим положением и в целом состоянием дел в своей компании. Мы с такими собственниками легко достигаем взаимопонимания по вопросам стратегии, ИТ-технологий, управления персоналом, бизнес-процессами, финансами. Но, действительно, тема корпоративного управления в таких диалогах часто становится камнем преткновения. Абсолютные игроки с обратной стороны Луны не формируют Corporate Governance, считая, что эффективный Corporate Management достаточен для их компаний.

Что же может дать Corporate Governance компании, в которой отлично поставлен Management?

– Зачем мне вводить дорогостоящую надстройку в виде Коллегиальных органов управления? – обычно реагирует абсолютный игрок, как только речь заходит о корпоративном управлении. – Я физически и интеллектуально здоров и продержусь у руля еще много лет. Да, тяжело, но для этого есть управленческая команда, с которой, если нужно, я посовещаюсь, я ж не против коллегиальных решений, только последнее слово за мной..

Напоминаю ему, что люди не застрахованы от ошибок. И корпоративное управление – лучший способ защитить компанию как от просчетов топ-менеджеров, так и от промахов собственника.

– Но ведь я до сих пор всерьез не ошибался! – слышу в ответ. – Я лучше других понимаю, как работает моя компания и что ей нужно для счастья. Мне не нужны чьи-то советы, а тем более «голосование» в неких органах, в которых я могу получить «меньшинство». Один такой «абсолютный игрок» сравнил себя с человеком 22-го века, которому всерьез организовывать коллегиальные органы с людьми 21 века, как-то и не с руки («не поймут», «не смогут просоответствовать», «не доросли»).

Говорю, что такой единоличный стиль управления рано или поздно приучает сотрудников подстраиваться под босса, умалчивать о том, что ему может не понравиться, недоговаривать важные вещи. И босс получает исполнительскую свиту, а не команду инициативных управленцев.

– И что с того? Если я соберу «слабых» в совет, они сразу станут сильными? А я при этом должен жертвовать собственной свободой? Или, если я соберу недостаточно честных со мной, то они в совете сразу станут правду говорить? Да, возможно, я не узнаю своевременно от них о каких-то «косяках» или новых возможностях. Но никто не отменял правильно организованного контроля. И не забываем, что компания успешно работает уже много лет и выросла благодаря моей системе власти.

Объясняю, что главная проблема в отношениях собственников и топ-менеджеров – информационная асимметрия: менеджеры всегда знают о реальных процессах в компании больше собственника и сильнее могут на эти процессы влиять в оперативных ситуациях. Это нередко толкает нелояльных менеджеров на серьезные злоупотребления вплоть до увода бизнеса. А лояльные менеджеры, к которым не прислушиваются, рано или поздно "голосуют ногами" – уходят. И корпоративное управление как раз и помогает свести эту проблему к минимуму.

Тут абсолютный игрок вынужден согласиться:

– Это правда. Недавно я уволил очередного директора, хотел получать больше, а работать хотел меньше. Но я без особых проблем нашел нового! Хороших управленцев на рынке хватает. Я прекрасно понимаю, что подобные замены ведут к определенным издержкам. Однако наша компания зарабатывает достаточно, чтобы их покрывать.

Деликатно завожу разговор о том, что период предпринимательского драйва, безудержного роста компании не вечен. Он может продолжаться десять, иногда двадцать лет. Но о владельческой преемственности нужно заботиться заранее.

– А у меня с преемственностью уже все решено! – реагирует собеседник. – У меня сын толковый вырос. Уже шагает по управленческой лестнице в моей компании. Как только мне захочется отойти от дел – он возглавит компанию.

Кажется, мне остается только поднять руки и согласиться: "Наверное, вам и правда нет смысла "запариваться" с корпоративным управлением".

Но остается последний аргумент. Да, абсолютный игрок не нуждается в корпоративном управлении. Но в нем нуждается его компания, которая не равна абсолютному игроку, и обладает отдельными от него правами субъекта.

Любая частная компания, занимающаяся бизнесом имеет по своей природе право и возможность существовать дольше своего создателя. И собственники, которые не предпринимают осознанных усилий по отправки своей компании в будущее за пределы своего существования, уподобляются родителям, которые до восемнадцати лет не дают ребенку принять ни одного ответственного и самостоятельного поступка, а с 18 лет ожидают от такого недоросля самостоятельности и встречной заботы о родителях. Такие собственники лишают компанию субъектности. Они отказываются воспринимать собственное детище как единый самостоятельный развивающийся организм, обладающий собственной организационной волей, компетенциями, памятью, поведением, и, наконец, собственным мышлением как уникальным сочетанием усилий команды сотрудников, сплавом индивидуальных целей и мотивов в единый корпоративный мотив и Цель. Такие собственник видят в своей компании Вещь, сложную, но, лишенную собственной воли, и для таких собственников было бы логично подготовить и продать компанию (об этом много говорено), но фокус в том, что без такого «абсолютного игрока» компания не сможет нормально работать, т.к. он неотъемлемая и главная часть компании. Для продажи компании необходимо эффективное Corporate Governance.

Если же собственники мыслят свою компанию горизонтами многих десятилетий и понимают, что компания не равна их Эго, если они видят компанию как семейный бизнес или открытую и самостоятельную корпорацию, выстраивающую синергетичные, экологичные отношения с обществом, поставщиками, клиентами, привлекающую инвесторов и партнеров в новых проектах, то им и подавно необходимо отделять себя от компании и делать это продуманно и правильно.

Корпоративное управление требуется по умолчанию любой компании как субъекту собственного развития, в котором собственник сознательно ограничивает себя, и снимает шляпу «абсолютного игрока». И тогда компании не обойтись без инструментов, позволяющих:

• обеспечить созидательную работу общего собрания акционеров, не разрушающих компанию при конфликте их интересов;
• привлечь в Совет директоров стратегически мыслящих специалистов, способных действовать добросовестно и ответственно;
• наладить эффективное взаимодействие между коллегиальными органами управления и исполнительным менеджментом, отношения не подчиненности, а подотчетности.

Абсолютные игроки в споре о corporate governance часто прибегают к аргументу: "Зато менеджмент у нас поставлен великолепно!" Но менеджмент не может заменить корпоративное управление – как желание поехать в ежегодный отпуск не может заменить жажду путешествовать.

Скажу больше: сильный менеджмент при слабом или отсутствующем корпоративном управлении лишь увеличивает последствия ошибок абсолютного игрока. Ибо в компании без сдержек и противовесов никто не помешает "идеальным исполнителям" воплотить стратегические просчеты босса на все 100%.

Система корпоративного управления как раз и позволяет уравновесить систему менеджмента. Эти две системы, как две управленческих пирамиды, соприкасаются своими вершинами и превращаются в песочные часы, в которых энергия и риски предпринимательства уравновешены упорядоченным функционированием.

Только Corporate Governance позволяет преодолеть три ключевых риска, три проблемы, с которыми сталкиваются так или иначе все компании, занимающиеся бизнесом.

Первая проблема связана с балансировкой взаимодействия топ-менеджерской команды и собственника. Ее еще называют агентской проблемой.

В теории все выглядит гладко: вы, топ-менеджеры, заботитесь о нашем бизнесе, обеспечиваете поставленные бизнес-цели и финансовые результаты. А мы, собственники, контролируем вас, поощряем с помощью KPI, принимаем самые важные решения, которые не можем вам делегировать, и получаем дивиденды.

Жизнь – сложнее. Как только собственник начинает отходить от оперативного управлении, топ-менеджер становится самым информированным человеком в компании. И ничто не мешает ему этой информированностью злоупотребить. Либо собственник сам начинает опасаться злоупотреблений по поводу и без.

Поэтому собственникам очень важно учиться слышать топ-менеджеров как партнеров, выстраивать с ними взаимоуважительный диалог, предоставлять им свободу действий, возможность проявить свои управленческие таланты.

Игнорируя интересы топ-менеджера, собственник провоцирует разрушительные конфликты в компании. И в один ненастный день топ-менеджер не просто хлопнет дверью, а уведет к конкуренту ваших клиентов либо сам создаст конкурирующий бизнес. А если даже останется, то будет думать не про то, как компанию развивать, а как выполнив бюджет получить годовой бонус. Примеров в белорусском бизнесе много.

Вторая проблема связана с балансировкой взаимоотношений мажоритарных и миноритарных акционеров (по сути, проблема защиты интересов миноритариев)

Как только собственник, тот же абсолютный игрок, допускает к управлению пару-тройку миноритариев, эти миноритарии сразу осознают простую вещь: они никак не защищены от произвола мажоритарного собственника. Ведь на общем собрании акционеров голосуют долями.

Поэтому объективно любой миноритарий заинтересован в том, чтобы в компании было внедрено корпоративное управление. Ведь на Совете директоров голосуют не долями, а отдельно взятыми голосами профессиональных директоров. Здесь тот, у кого больше всех акций, может оказаться в меньшинстве, если не сможет убедить коллег в правильности своего предложения.

Если абсолютный игрок отказывается создавать Совет директоров, тем самым он девальвирует полезное участие миноритариев в делах компании. Они либо перестанут генерировать идеи, которые все равно не принимаются, либо проголосуют ногами. И это порой наносит развитию и репутации компании не меньший вред, чем уход топ-менеджера.

Третья проблема связана с балансировкой интересов стейкхолдеров – ключевых клиентов, поставщиков, органов местной власти и т.д., влияющих на компанию и заинтересованных в результатах ее работы.

Если отношения со стейкхолдерами не обсуждаются в интересах компании, то они могут быть использованы в личных интересах отдельных менеджеров или акционеров. Порой доходит до взяток, откатов при закупках оборудования, сырья, при продаже собственной продукции или прямого воровства.

Кроме того, компания может упустить реальный шанс закрепиться на перспективном рынке, получить инвестиции на выгодных условиях, доступ к современным технологиям и методам управления. Ведь сегодня одно из ключевых требований европейского бизнеса к потенциальным партнерам – внедрение в компании экологического, социального и корпоративного управления (Environmental, Social, and Corporate Governance, ESG).

Конечно, вы вправе рассказать западному партнеру, что ваш собственник – абсолютный игрок, заслуживший право поступать, как ему вздумается. И вообще, белорусский бизнес еще молод, он еще не заработал столько денег, чтобы заботиться о здоровье природной, социальной и корпоративной среды.

Конечно, вежливые западные партнеры покивают и поулыбаются: "Хорошо, тогда давайте мы с вами по-другому будем взаимодействовать. А может, даже и не будем взаимодействовать".

Не скажу, что все, кто приходит на наши обучающие программы, на 100 процентов уверены: корпоративное управление – это то, что им нужно прямо сейчас. Вначале многим предстоит разобраться, как реально работает та же владельческая эффективность и преемственность. А потом в какой-то момент приходит инсайт.

Например: "Я раньше думал, что корпоративное управление – это скучные бюрократические процедуры, которыми должны заниматься юристы компании. А на самом деле – это целая философия бизнеса, заставляющая лидера пересмотреть свои установки, поведение и стратегические планы".

Или: "Я раньше думал, почему с моими топ-менеджерами всегда что-то не так? Почему одни постоянно занижают цели бизнеса, а другие – в лес смотрят, сколько волка ни корми? А теперь понимаю, что выстроил систему, которая гасит предпринимательские инстинкты топов и вынуждает их манипулировать данными".

Или: "Я раньше думал, что моя компания выдержит любую проблему, любой кризис. А теперь понял, какая хрупкая вещь – мой бизнес. И откуда у меня была такая уверенность? Я ведь даже ни разу не проверял компанию на стресс-тест!"

В момент такого инсайта собственник напоминает «отпускника», который в один прекрасный день превращается в профессионального путешественника – человека, который заранее планирует, что хочет увидеть, услышать, понять, заранее прокладывает маршруты, готовит снаряжение и другие ресурсы.

А еще он напоминает человека, который долгое время считал себя бывалым, опытным водителем. Но в какой-то момент понимает: он просто ездил до сих пор в более-менее благоприятных условиях. Но чтобы действительно справиться с любой ситуацией на дороге, ему еще предстоит кое-чему научиться. Например, пройти курсы экстремального и контраварийного вождения, освоить управляемый занос, полицейский разворот и другие трюки.

Я уже как-то говорил, что каждая компания – неправильна по-своему, но в этом может состоять ее уникальное конкурентное преимущество (см.: 1, 2). Если позволите, приведу еще одну метафору, на этот раз морскую. У осьминога скелет отсутствует, у ракообразных он находится снаружи, а у рыб – внутри. Но суть не в наличии или расположении скелета, а в том, что каждое живое существо находит свой собственный способ сбалансировать внутренние процессы и эффективно взаимодействовать с внешней средой на протяжении бесчисленных поколений.

Корпоративное управление и есть тот универсальный инструмент, который помогает уникальным компаниям найти внутренний баланс и начать писать успешную бизнес-историю, не ограниченную по времени.