САМИ ИЛИ С КОНСУЛЬТАНТОМ? ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Внедрение системы Корпоративного управления «с нуля» при помощи приглашённого Консультанта занимает 1,5-2 года. По крайней мере, мы уже много лет ориентируем клиентов на этот срок. В работе с КУ срок даже важнее, чем трудоёмкость и бюджеты. Можно внедрять КУ даже в небольших компаниях на вполне доступных условиях, но сроки сократить вряд ли удастся. Мы никогда не берём на себя обязательств «срочно» за несколько месяцев внедрить систему КУ. И понятно почему. По двум основаниям, о которых я вскользь упоминал ранее.

1. Первое связано с «турнирными правилами» и «корпоративной привычкой». Мы считаем эту систему внедрённой после того, как она превратилась в корпоративную привычку и «турнирные правила» заработали в полной мере. Привычка, в т.ч. и корпоративная, вырабатывается после 20 повторений. Если ритмика плановой работы внедряемых коллегиальных органов составляет примерно 10 заседаний в год, то 20 заседаний укладываются в 2 года. Раньше «не родить».

2. Второе связано с необходимостью сопровождения Клиента для реализации хотя бы одного полного Бюджетно-Стратегического Цикла по новым правилам КУ. Первый год обычно уходит на активную нормотворческую работу, на формирование «правил игры», а второй – на «игру по правилам», на отработку «правил играния».

Если в Компании уже есть органы КУ и какая-то практика, то Консультант начинает работу с диагностики состояния КУ. Если органов КУ нет, то работа начинается с моделирования КУ для конкретной Компании и разработки Концепции.

Процесс постановки и развития системы КУ с участием Консультанта можно представить в виде 4 этапов.

Этап 1. Знакомство Компании с Корпоративным управлением

Проводится 2-дневная корпоративная стратегическая сессия. Участвуют либо только Владельцы, либо они приглашают и представителей Топ-менеджмента.

Цель: прояснение необходимости КУ для Компании и Владельцев, принятие решения о его постановке и выработки общего языка между Владельцами, Топ-менеджментом и Консультантом.

Результат: Проект Концепции КУ, формирование совместной рабочей группы (СРГ), выбор Председателя и Координатора СРГ, примерный план работы.



Этап 2. Постановка системы Корпоративного управления

Задачи:

1. Формирование коллегиальных органов (если их не было ранее).

2. Планирование их работы.

3. Назначение и подготовка Корпоративного Секретаря.

4. Утверждение пакета документов, необходимых для запуска системы.

5. Выработка базовых навыков взаимодействия между органами КУ.

Результаты:

1. Работающие Коллегиальные органы, способные работать и без Консультанта.

2. Базовый пакет документов, регламентирующих работу КУ.

3. План дальнейшего совершенствования КУ в Компании.

Роль Консультанта:

1. Сопровождение внедрения, в т. ч. корректировка ТЗ по документам, предоставление шаблонов, участие в обсуждениях. Обучение персонала после утверждения документов.

2. «Тонкая настройка» методом «включённого консультирования», в том числе через членство в Коллегиальных Органах или их Комитетах.

3. Наставничество для Корпоративного секретаря.

Срок: 1 год.



Этап 3. Сопровождение работы системы Корпоративного управления

Задачи:

1. Формирование корпоративной привычки работы в рамках системы КУ, в т. ч. в рамках Бюджетно-Стратегического Цикла.

2. Повышение эффективности владения и управления бизнесом (независимо от планов привлечения инвестиций и IPO).

Результаты: освоение членами органов КУ новых правил в реальной жизни.

1. Решения по всем стадиям Бюджетно-Стратегического Цикла приняты в соответствии с правилами системы КУ.

2. Налажена работа Комитетов при Коллегиальных органах и их взаимодействие друг с другом и со структурными подразделениями.

3. Проведена Оценка работы Коллегиальных органов.

4. Сформирован План преемственности и обучения членов органов управления.

5. Утверждена Дивидендная политика.

6. Сформирована/отлажена система вознаграждения членов коллегиальных органов.

7. Начата работа по формированию службы внутреннего аудита (СВА).

Роль Консультанта: сопровождение и поддержка деятельности органов КУ:

1. В рамках Бюджетно-Стратегического Цикла.

2. Наставничество по организации работы Комитетов.

3. Помощь в разработке Политик, необходимых для развития системы управления.

4. Участие в работе Коллегиальных органов и/или их Комитетов в качестве члена или эксперта.

Срок: 1 год.



Этап 4. Развитие системы КУ. Лидерство

На этом этапе проводятся работы, необходимые для выведения КУ на передовой уровень, привлекательный для инвесторов и достаточный для получения рейтинга от рейтинговых агентств.

Задачи:

1. Инвестиционно-привлекательный уровень КУ.

2. Подготовка к публичности.

Результаты:

1. Работающая система владельческого контроля на базе СВА.

2. Набор документов и освоение процедур, связанных с отчётностью, раскрытием информации и защитой прав внешних инвесторов.



1. Информационная политика.

2. Взаимоотношения с инвесторами.

3. Получение рейтинга.


Роль Консультанта: участие в работе Коллегиальных органов или их Комитетов.

Срок: 1 год.



В процессе внедрения КУ неизбежно возникают трудности, сопротивление. Часть их можно предупредить качественной подготовкой постановки КУ, часть — требует устранения после выявления. Проблемы чаще всего возникают в следующих случаях:

1. Собственник поручает внедрение КУ специалистам, а сам устраняется из процесса.

2. Собственник недостаточно внимания уделяет разработке Концепции КУ, слишком рано погружаясь в детали.

3. Одна из сторон (Собственник или Топ-менеджмент) перестаёт вести себя как заинтересованная сторона, занимая пассивную позицию: «Вам нужно, вы делайте, а я потом посмотрю, устраивает ли меня это».

4. Уверенность сторон (Владельцев и Топ-менеджмент) в том, что можно за один раз окончательно обо всём договориться. Попытка предусмотреть всё заранее приводит к тому, что гибкость приносится в жертву стабильности.

5. Отношение к работе Консультанта не как к совместному проекту, а как к поставке стандартного товара или услуги. Отказ от работы с Консультантом в рамках СРГ или отказ от его участия в Комитетах при Коллегиальных органах.

Критерий простой: план, предусмотренный Концепцией КУ, в т.ч. по разработке внутренних документов выполнен, а то, что осталось, уже может разрабатываться сотрудниками Компании совместно с членами Совета директоров.

Приличный Консультант не заинтересован вечно внедрять систему, поскольку он всё же работает на результат. Если в процессе работы возникли новые задачи для Консультанта, лучше решать их на базе отдельных договоров и не обязательно с тем же Консультантом.

Но и после запуска и успешного сопровождения в процессе «привыкания», рекомендуется время от времени привлекать Консультантов для внешней оценки системы Корпоративного управления и работы коллегиальных органов, а также для проведения стратегических сессий в рамках Бюджетно-Стратегического цикла.

1. Не приглашайте Консультанта сразу. Пробуйте внедрить КУ на основе нашей книги "Время собственности" и других книг по КУ. Это позволит Вам ознакомиться с языком, в котором Вы сможете формулировать ТЗ для своих сотрудников и Консультанта, когда Вы примете решение пригласить его в проект.

2. Вы можете пройти обучение в нашей Школе Корпоративного управления и по итогам обучения подготовить свой проект Концепции внедрения корпоративного управления. В этом случае Вы сможете существенно снизить потребность в услугах Консультанта, обращаясь к нему лишь в ситуациях, в которых он даст Вам максимальную ценность.

3. Консультант не может ответить вместо Собственника на ключевые вопросы КУ, но может и должен объяснить варианты и последствия каждого принятого Собственником решения, как по отдельности, так и в совокупности.