ИГРОВАЯ СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ. ПРАВИЛА РАЗВИТИЯ ИГРЫ (ч.2)

Если её дополнить столбцом «проект решения», то мы получим полную иллюстрацию всех «правил».

Периодичность задаётся первым столбцом – календарём принятия определённых решений. Вопросы, которые рассматриваются на заседаниях, определяются в соответствии с «правилами игры», т.е. компетенцией соответствующего органа. Конкретные решения по данным вопросам – это выбор из возможных вариантов, причём правило выбора тоже может быть зафиксировано в соответствующей Политике. Только если они работают вместе, в Компании работает система КУ.

Например, устав разрешает совету директоров утверждать Стратегию. Это правило игры.

Но стратегий может быть несколько. Стратегическое решение, на мой взгляд, должно быть связано с решением «драматической дилеммы». Драматической дилеммой я называю такую, в которой каждый из вариантов содержит плюсы и минусы и предпочтительный вариант не очевиден. Это выбор не между «быть белым и пушистым» или «быть чёрным и лохматым», а между «быть белым и лохматым» или «чёрным и пушистым». Стратегия – это документ, в котором уполномоченный орган фиксирует свой выбор в «драматической дилемме», делает свою ставку. После этого выбора становится ясным критерий определения приоритетов для других ситуаций выбора в процессе текущей деятельности. Примеры подобных выборов мы уже рассматривали, когда анализировали различие между масштабностью и эффективностью.

Другой пример. Совет директоров, в соответствии с «правилами игры», вправе определять уровень дивидендов, выплачиваемых акционерам. Каждый год совет директоров дискутирует несколько часов о том, сколько же дивидендов выплатить. Но можно один раз подискутировать и сформулировать Дивидендную политику, в которой определить критерии, когда выплачиваются дивиденды, правило определения размера дивидендов, возможность отступления от полученного значения в определённом диапазоне по решению совета. После этого решение о выплате дивидендов будет приниматься существенно скорее и эффективнее. Дивидендная политика – пример правила «играния», применённого Советом директоров.

Аналогичные рассуждения касаются политики вознаграждений топ-менеджмента, политики учёта и отчётности, внутреннего аудита и т.п.

Систему КУ можно считать внедрённой не тогда, когда в компании появились какие-то её элементы, а когда возникли аналоги всех трёх типов «правил».

Понимая это, вы можете легко проверить уровень развития системы КУ в своей компании.

Забегая вперед, скажу, что именно этим соображением объясняется рекомендуемый нами 2-летний срок консультационного проекта по внедрению системы КУ. Если под внедрением понимать корпоративную привычку, то для её появления должно быть совершено порядка 20 повторений. Если мы говорим о ритмичности работы совета директоров или органа, его заменяющего примерно раз в месяц (10 раз в год с учётом каникул), то для 20 повторений требуется 2 года. Первый год – фокус на подготовке и утверждении пакета документов, фиксирующих все «правила», а второй – сопровождение «игры» по этим правилам. Ещё одно соображение – исполнение годового Бюджетно-Стратегического Цикла, который должен быть пройден полностью. Один раз вместе с консультантом, второй раз – самостоятельно, под наблюдением.

Как вы считаете, что лучше: принять «правильное» решение «неправильным» (не уполномоченным) органом или «неправильное» (ошибочное) решение «правильным» органом?

Не удивлюсь, если большинство выберет первый вариант. Да, «в моменте» это так, но, с точки зрения системы КУ, должно быть наоборот.

Поясню. Я исхожу из того, что в управлении практически не бывает безошибочных решений. Просто ошибки проявляются спустя время. И автор решения имеет возможность извлечь уроки из ошибок. Перефразируя Стаса Янковского, можно сказать, что на чужих ошибках можно научиться только чужому делу^[1]. В своём деле приходится совершать свои. Если ошибочное решение принял «правильный» орган, это значит, что он и проведёт «работу над ошибками», повысит свою компетентность.

Безошибочные решения, скорее, исключение, чем правило. Если такое решение принял «неправильный» орган, у него возникнет соблазн и впредь принимать решения «не по правилам игры». И лишь вопрос времени, когда он совершит ошибку. И тогда, спохватившись, «надлежащий» орган начнёт извлекать уроки из «чужих ошибок», что вряд ли его научит «своему делу». И для «ненадлежащего» органа этот урок будет бесполезен, поскольку это решение изначально не было в его компетенции и после ошибки тем более не будет в его компетенции.

Для корпоративного управления действует правило, описанное Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому»: «вначале – Кто, затем – Что». Вначале – какой «авторучкой» будет подписано решение, затем – содержание решения».

^[1] Оригинальная цитата Стаса Янковского звучит так: «Исправляя свои ошибки, ты прокладываешь свой путь, исправляя чужие — идёшь по чужому».

Это особенно важно для управляющих Собственников, владеющих несколькими «авторучками». Попробуйте посмотреть сквозь «авторучки» на проекты решений, которые вам готовит менеджмент. Вы удивитесь «смешению» норм. Он может содержать как принципы, которые следует утверждать Высшим органом управления, так и «формочки» и «шаблончики», которые должны быть легко изменяемыми решением ЕИО. Но «для экономии бумаги» и для «уменьшения бюрократии» все заталкивают в один документ, чтобы «два раза не вставать».

Я с этим эффектом столкнулся на практике, когда менеджмент (Правление) подготовил замечательный и подробный проект Стратегии, в котором вполне комфортно себя чувствовал. Безусловно, это хороший документ, который будет реализовываться топ-менеджментом, поскольку содержал множество конкретных деталей. Однако, когда я спросил авторов, что именно в этом документе должно быть утверждено Советом директоров, который на это уполномочен уставом, менеджмент растерялся. Если утверждать всё, в т.ч. детальные планы, то у менеджмента не оставалось поля для маневра. И Совету директоров пришлось бы вникать в множество менее существенных деталей.

Вывод: Стратегия как документ, подготовленный менеджерами, должна содержать в себе раздел, подлежащий утверждению вышестоящим органом (Советом директоров), и рабочий раздел, который вправе изменять Правление.

То же самое замечание относится и к годовому бюджету. Не следует Советом директоров утверждать помесячную разбивку, достаточно остановиться на более крупной – например, поквартальной – оставляя менеджменту пространство для маневра.