«НАЧАЛЬНИК ВСЕГДА НЕ ПРАВ»

Она условно описывает период, когда Начальник непосредственно управляет компанией, независимо от того присутствует он физически в компании или нет, и подчинённые это осознают.

Рисунок 1. «Начальник приехал»

На рисунке 1 мы видим всех действующих лиц: Начальника, Подчинённых и Стороннего наблюдателя.

То, что наблюдает каждый из персонажей, изображено за уголком рядом с соответствующими фигурами.

Начальник видит всех подчинённых и их действия-стрелочки. В его картине мира Компания состоит только из Подчинённых.

Каждый Подчинённый видит действия как самого Начальника с его огромной стрелкой — воздействием, так и других Подчинённых с их относительно меньшими стрелочками, одновременно пытаясь соответствовать требованиям (стрелке) Начальника, и пытаясь скоординировать свои действия с действиями (стрелочками) коллег.

Сторонний наблюдатель видит и действия Начальника, и действия всех Подчинённых.

Предположим, Начальник приглашает Консультанта поработать с его Компанией.

Какого типа задачи он ставит Консультанту? На примере своей консультационной практики скажу, что обычно мне ставят задачу одного из двух типов. Если Собственник доволен командой, то говорит: «поразвивай моих орлов». Если недоволен, то: «почини моих козлов». Никогда не ставится задача: «почини меня любимого». Собственник создаёт хаос, но не понимает, что является его источником. Вполне естественно, что он видит Компанию, состоящую из его «подданных», но не видит себя и свою «большую стрелочку». Когда же я начинаю общаться с его людьми, то выясняется, что вся проблема в нём и его «большой стрелочке». И только уже в процессе консультирования задача может быть переформулирована на такую: «как мы можем изменить мой образ действий?»

Видит ли Консультант себя со стороны? Конечно, нет. Но он, если это действительно независимый Консультант, не вовлечен в отношения внутри Компании и покинет её после завершения проекта. В этом смысле ему и не нужно видеть себя со стороны в контексте той задачи, которую ему формулирует Клиент. Однако, в ходе проекта Консультант, конечно, должен отслеживать то, как он воспринимается в Компании, чтобы удерживать позицию нейтралитета и независимости, соблюдать правила конфиденциальности.

Каждому Подчинённому кажется, что компания состоит из Начальника и других Подчинённых, не включая его самого, что немного искажает его картину реальности, но в этом нет большой проблемы, так как влияние одного Подчинённого на Компанию не особо велико по сравнению с совокупностью других влияний. Часто Подчинённые, не сговариваясь, дружно обозначают проблемы, которые они испытывают от «стрелки» Начальника.

Однако, для самого Начальника, влияющего на Компанию сильнее всех, его собственная «стрелочка» остается в «слепой зоне».

Фактически, из первой картинки следует вывод: Начальник не видит «со стороны» самого значимого и влиятельного управленческого фактора в своей Компании, если только им самим в Компании не обеспечены условия, при которых Подчинённые дают ему своевременную и точную обратную связь. И в этом смысле здесь его компетентность принципиально ограничена, поэтому мы можем сказать, что он «не прав».

Она условно описывает период, когда Начальник работает с «внешней средой», не может наблюдать действий Подчинённых, и те это осознают (рис.2).

Рисунок 2. «Начальник уехал»

Сторонний Наблюдатель видит, что в «отсутствие» Начальника Подчинённые взаимодействуют примерно как равные субъекты. Исполняющий обязанности начальника немного перетягивает одеяло на себя, но кардинально это ситуацию не меняет, поэтому на картинке он не обозначен. Тут же начинается игра: «кот из дому — мыши в пляс». Подчинённые видят почти ту же картину, что и Сторонний наблюдатель: каждый видит, как ведут себя другие Подчинённые в отсутствие Начальника, хотя не видит самого себя со стороны. Эту картину Начальник может увидеть только в одном случае: если переоденется и анонимно проберётся в компанию, как это делали падишахи из восточных сказок. В противном случае он продолжает пребывать в убеждении, что Подчинённые «вертятся» так же, как он наблюдал в первой картинке.

Итак, и в этом смысле Начальник менее компетентен, чем его Подчинённые, поскольку он не знает, как будут «плясать мыши» в его отсутствие, а они знают. Этот момент очень важен для вопросов преемственности, как управленческой, так и владельческой.

Таким образом, мы показали, каким образом Начальник может оказаться «самой некомпетентной» фигурой относительно представлений о внутренней ситуации в Компании, как находясь внутри неё, так и снаружи.

Всё ли так плохо? Всегда ли Начальник «не прав»?

Нет, не всегда. Есть ситуации, когда Начальник более компетентен, чем Подчинённые, причём эта компетентность может перевешивать по значимости его некомпетентность относительно внутренней ситуации Компании. Похоже, что Начальник более компетентен относительно ситуации во внешнем окружении.

Взглянем на третий рисунок: «Начальник вне Компании и её окружение».

Рисунок 3. Начальник вне Компании и её окружение

Это ситуация, когда начальник прав. Он лучше знает внешнюю среду, в которой работает компания, поскольку постоянно общается с поставщиками, кредиторами, государственными органами и публично представляет интересы бизнеса. Так, командир танка или подводной лодки смотрит не внутрь танка или подводной лодки, а вовне, в перископ.

Итак, относительно внутренней ситуации в Компании Начальник может иметь менее адекватное представление, чем его Подчинённые, но относительно внешней, скорей всего, его представление будет более адекватным, чем у них. Как им быть? Что делать?

Моя версия ответа: вступить в Диалог для согласования картин мира относительно внутренней и внешней ситуаций, для обмена обратной связью друг с другом, включая Начальника, чтобы компенсировать риски, связанные с ним, как самой «мощной», «необузданной», а в некоторых аспектах и самой «некомпетентной» фигурой в Компании».

«Обуздать» же его можно только правилами, которые он сам утвердит и будет соблюдать.

Кто сформирует условия для такого Диалога? Подчинённые? Вряд ли. Начинать надо с Начальника, оправдывая его название. Именно он должен обеспечить коммуникацию с Подчинёнными (хотя бы со своей Командой), чтобы повысить их осведомлённость о внешней ситуации и свою — о внутренней. Для того, чтобы увидеть картину в целом, в том числе чтобы увидеть себя со стороны, всем участникам нужно посмотреть на ситуацию глазами Стороннего наблюдателя, а в его отсутствие – глазами друг друга и довериться этому взгляду.

Здесь уместна игровая аналогия. Спортивная команда работает не только в процессе игры, когда игроки непосредственно исполняют свои роли, но и в процессе тренировок и «разборов полётов». Последние куда важнее для развития, чем непосредственная игра на поле, ведь только вне поля игроки могут выйти из своих ролей, посмотреть на себя стороны и решить, как действовать дальше.

В корпоративном мире условия для такой коммуникации следует формировать в коллегиальных органах Компании: в Совете директоров или Правлении. Об этом мы говорили ранее. Готов поспорить о том, что тип власти существенно влияет на возможность построения диалоговой атмосферы. Вряд ли «самодержавный» тип власти, при котором «царь холопам не ответчик», будет способствовать диалогу и честной обратной связи.