SUCCESSION
Виталий Королёв
Президент Северо-Западного центра корпоративного управления, основатель проекта succession.ru

«НАЧАЛЬНИК ВСЕГДА НЕ ПРАВ»

18/04/2021
1. Начальник всегда прав.

2. Когда Начальник не прав, см. п.1.

Краткое содержание устава воинской службы.

Покусимся на святое и попробуем в этой статье доказать обратное.

Давайте представим, что на организацию, не подчиняющуюся строгим формальным процедурам, смотрят «Сторонний наблюдатель», «Начальник»[1] и «простой Подчинённый».

Важная оговорка: здесь Начальник и Подчинённый понимаются в широком смысле слова. Это может быть и Собственник с его Топ-менеджерами, и Гендиректор с его заместителями, и руководитель подразделения с сотрудниками. В этой статье мы не различаем отношения «подчинённости» и «подотчётности», о которых подробнее говорили ранее. Выводы, сделанные в этой статье, справедливы как для отношений подчинённости, так и для отношений подотчётности.

Рассмотрим две ситуации: одна с присутствием Начальника, а другая без него, чтобы понять принципиальное различие картин, которые видит каждый наблюдатель.

[1] Слово «начальник» в этом случае обобщено. «Начальником» может быть и Собственник, и Менеджер, и Лидер. В любой ситуации, где есть две стороны с неравноправным распределением полномочий, одна сторона — это «начальник».

КАРТИНА ПЕРВАЯ: «НАЧАЛЬНИК ПРИЕХАЛ»
Она условно описывает период, когда Начальник непосредственно управляет компанией, независимо от того присутствует он физически в компании или нет, и подчинённые это осознают.

Рисунок 1. «Начальник приехал»

На рисунке 1 мы видим всех действующих лиц: Начальника, Подчинённых и Стороннего наблюдателя.

То, что наблюдает каждый из персонажей, изображено за уголком рядом с соответствующими фигурами.

Начальник видит всех подчинённых и их действия-стрелочки. В его картине мира Компания состоит только из Подчинённых.

Каждый Подчинённый видит действия как самого Начальника с его огромной стрелкой — воздействием, так и других Подчинённых с их относительно меньшими стрелочками, одновременно пытаясь соответствовать требованиям (стрелке) Начальника, и пытаясь скоординировать свои действия с действиями (стрелочками) коллег.

Сторонний наблюдатель видит и действия Начальника, и действия всех Подчинённых.

Предположим, Начальник приглашает Консультанта поработать с его Компанией.

Какого типа задачи он ставит Консультанту? На примере своей консультационной практики скажу, что обычно мне ставят задачу одного из двух типов. Если Собственник доволен командой, то говорит: «поразвивай моих орлов». Если недоволен, то: «почини моих козлов». Никогда не ставится задача: «почини меня любимого». Собственник создаёт хаос, но не понимает, что является его источником. Вполне естественно, что он видит Компанию, состоящую из его «подданных», но не видит себя и свою «большую стрелочку». Когда же я начинаю общаться с его людьми, то выясняется, что вся проблема в нём и его «большой стрелочке». И только уже в процессе консультирования задача может быть переформулирована на такую: «как мы можем изменить мой образ действий?»

Видит ли Консультант себя со стороны? Конечно, нет. Но он, если это действительно независимый Консультант, не вовлечен в отношения внутри Компании и покинет её после завершения проекта. В этом смысле ему и не нужно видеть себя со стороны в контексте той задачи, которую ему формулирует Клиент. Однако, в ходе проекта Консультант, конечно, должен отслеживать то, как он воспринимается в Компании, чтобы удерживать позицию нейтралитета и независимости, соблюдать правила конфиденциальности.

Каждому Подчинённому кажется, что компания состоит из Начальника и других Подчинённых, не включая его самого, что немного искажает его картину реальности, но в этом нет большой проблемы, так как влияние одного Подчинённого на Компанию не особо велико по сравнению с совокупностью других влияний. Часто Подчинённые, не сговариваясь, дружно обозначают проблемы, которые они испытывают от «стрелки» Начальника.

Однако, для самого Начальника, влияющего на Компанию сильнее всех, его собственная «стрелочка» остается в «слепой зоне».

Фактически, из первой картинки следует вывод: Начальник не видит «со стороны» самого значимого и влиятельного управленческого фактора в своей Компании, если только им самим в Компании не обеспечены условия, при которых Подчинённые дают ему своевременную и точную обратную связь. И в этом смысле здесь его компетентность принципиально ограничена, поэтому мы можем сказать, что он «не прав».

КАРТИНА ВТОРАЯ: «НАЧАЛЬНИК УЕХАЛ»
Она условно описывает период, когда Начальник работает с «внешней средой», не может наблюдать действий Подчинённых, и те это осознают (рис.2).

Рисунок 2. «Начальник уехал»

Сторонний Наблюдатель видит, что в «отсутствие» Начальника Подчинённые взаимодействуют примерно как равные субъекты. Исполняющий обязанности начальника немного перетягивает одеяло на себя, но кардинально это ситуацию не меняет, поэтому на картинке он не обозначен. Тут же начинается игра: «кот из дому — мыши в пляс». Подчинённые видят почти ту же картину, что и Сторонний наблюдатель: каждый видит, как ведут себя другие Подчинённые в отсутствие Начальника, хотя не видит самого себя со стороны. Эту картину Начальник может увидеть только в одном случае: если переоденется и анонимно проберётся в компанию, как это делали падишахи из восточных сказок. В противном случае он продолжает пребывать в убеждении, что Подчинённые «вертятся» так же, как он наблюдал в первой картинке.

Итак, и в этом смысле Начальник менее компетентен, чем его Подчинённые, поскольку он не знает, как будут «плясать мыши» в его отсутствие, а они знают. Этот момент очень важен для вопросов преемственности, как управленческой, так и владельческой.

Таким образом, мы показали, каким образом Начальник может оказаться «самой некомпетентной» фигурой относительно представлений о внутренней ситуации в Компании, как находясь внутри неё, так и снаружи.

КАРТИНА ТРЕТЬЯ: «НАЧАЛЬНИК СРЕДИ НАЧАЛЬНИКОВ»
Всё ли так плохо? Всегда ли Начальник «не прав»?

Нет, не всегда. Есть ситуации, когда Начальник более компетентен, чем Подчинённые, причём эта компетентность может перевешивать по значимости его некомпетентность относительно внутренней ситуации Компании. Похоже, что Начальник более компетентен относительно ситуации во внешнем окружении.

Взглянем на третий рисунок: «Начальник вне Компании и её окружение».

Рисунок 3. Начальник вне Компании и её окружение

Это ситуация, когда начальник прав. Он лучше знает внешнюю среду, в которой работает компания, поскольку постоянно общается с поставщиками, кредиторами, государственными органами и публично представляет интересы бизнеса. Так, командир танка или подводной лодки смотрит не внутрь танка или подводной лодки, а вовне, в перископ.

Итак, относительно внутренней ситуации в Компании Начальник может иметь менее адекватное представление, чем его Подчинённые, но относительно внешней, скорей всего, его представление будет более адекватным, чем у них. Как им быть? Что делать?

Моя версия ответа: вступить в Диалог для согласования картин мира относительно внутренней и внешней ситуаций, для обмена обратной связью друг с другом, включая Начальника, чтобы компенсировать риски, связанные с ним, как самой «мощной», «необузданной», а в некоторых аспектах и самой «некомпетентной» фигурой в Компании».

«Обуздать» же его можно только правилами, которые он сам утвердит и будет соблюдать.

Кто сформирует условия для такого Диалога? Подчинённые? Вряд ли. Начинать надо с Начальника, оправдывая его название. Именно он должен обеспечить коммуникацию с Подчинёнными (хотя бы со своей Командой), чтобы повысить их осведомлённость о внешней ситуации и свою — о внутренней. Для того, чтобы увидеть картину в целом, в том числе чтобы увидеть себя со стороны, всем участникам нужно посмотреть на ситуацию глазами Стороннего наблюдателя, а в его отсутствие – глазами друг друга и довериться этому взгляду.

Здесь уместна игровая аналогия. Спортивная команда работает не только в процессе игры, когда игроки непосредственно исполняют свои роли, но и в процессе тренировок и «разборов полётов». Последние куда важнее для развития, чем непосредственная игра на поле, ведь только вне поля игроки могут выйти из своих ролей, посмотреть на себя стороны и решить, как действовать дальше.

В корпоративном мире условия для такой коммуникации следует формировать в коллегиальных органах Компании: в Совете директоров или Правлении. Об этом мы говорили ранее. Готов поспорить о том, что тип власти существенно влияет на возможность построения диалоговой атмосферы. Вряд ли «самодержавный» тип власти, при котором «царь холопам не ответчик», будет способствовать диалогу и честной обратной связи.

Обсуждения

Приглашаем вас совместно обсудить вопросы преемственности и корпоративного управления на нашей онлайн-площадке для совместной интеллектуальной деятельности. Там вы сможете задать вопросы экспертам и участникам сообщества, обсудить идеи и публикации.

Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!

Afghanistan (افغانستان)
+93
Albania (Shqipëri)
+355
Algeria (الجزائر)
+213
Andorra
+376
Angola
+244
Armenia (Հայաստան)
+374
Antigua and Barbuda
+1 (268)
Argentina
+54
Australia
+61
Austria (Österreich)
+43
Azerbaijan (Azərbaycan)
+994
Bahamas
+1 (242)
Bahrain (البحرين)
+973
Bangladesh (বাংলাদেশ)
+880
Barbados
+1 (246)
Belarus (Беларусь)
+375
Belgium (België)
+32
Belize
+501
Benin (Bénin)
+229
Bhutan (འབྲུག)
+975
Bolivia
+591
Bosnia and Herzegovina
+387
Botswana
+267
Brazil (Brasil)
+55
Brunei
+673
Bulgaria (България)
+359
Burkina Faso
+226
Burundi (Uburundi)
+257
Cambodia (កម្ពុជា)
+855
Cameroon (Cameroun)
+237
Canada
+1
Cape Verde (Kabu Verdi)
+238
Caribbean Netherlands
+599
Cayman Islands
+1
Central African Republic (République centrafricaine)
+236
Chad (Tchad)
+235
Chile
+56
China (中国)
+86
Colombia
+57
Comoros (جزر القمر)
+269
Congo (DRC) (Jamhuri ya Kidemokrasia ya Kongo)
+243
Congo (Republic) (Congo-Brazzaville)
+242
Cook Islands
+682
Costa Rica
+506
Cote d’Ivoire
+225
Croatia (Hrvatska)
+385
Cuba
+53
Cyprus (Κύπρος)
+357
Czech Republic (Česká republika)
+420
Denmark (Danmark)
+45
Djibouti
+253
Dominica
+1 (767)
Dominican Republic (República Dominicana)
+1
Ecuador
+593
Egypt (مصر)
+20
El Salvador
+503
Equatorial Guinea (Guinea Ecuatorial)
+240
Eritrea
+291
Estonia (Eesti)
+372
Ethiopia
+251
Fiji
+679
Finland (Suomi)
+358
France
+33
Gabon
+241
Gambia
+220
Georgia (საქართველო)
+995
Germany (Deutschland)
+49
Ghana (Gaana)
+233
Greece (Ελλάδα)
+30
Grenada
+1 (473)
Guatemala
+502
Guinea (Guinée)
+224
Guinea-Bissau (Guiné Bissau)
+245
Guyana
+592
Haiti
+509
Honduras
+504
Hong Kong (香港)
+852
Hungary (Magyarország)
+36
Iceland (Ísland)
+354
India (भारत)
+91
Indonesia
+62
Iran (ایران)
+98
Iraq (العراق)
+964
Ireland
+353
Israel (ישראל)
+972
Italy (Italia)
+39
Jamaica
+1
Japan (日本)
+81
Jordan (الأردن)
+962
Kazakhstan (Казахстан)
+7
Kenya
+254
Kiribati
+686
Kosovo (Republic)
+383
Kuwait (الكويت)
+965
Kyrgyzstan (Кыргызстан)
+996
Laos (ລາວ)
+856
Latvia (Latvija)
+371
Lebanon (لبنان)
+961
Lesotho
+266
Liberia
+231
Libya (ليبيا)
+218
Liechtenstein
+423
Lithuania (Lietuva)
+370
Luxembourg
+352
Macao
+853
Macedonia (FYROM) (Македонија)
+389
Madagascar (Madagasikara)
+261
Malawi
+265
Malaysia
+60
Maldives
+960
Mali
+223
Malta
+356
Marshall Islands
+692
Mauritania (موريتانيا)
+222
Mauritius (Moris)
+230
Mexico (México)
+52
Mexico (México)
+521
Micronesia
+691
Moldova (Republica Moldova)
+373
Monaco
+377
Mongolia (Монгол)
+976
Montenegro (Crna Gora)
+382
Morocco (المغرب)
+212
Mozambique (Moçambique)
+258
Myanmar (Burma) (မြန်မာ)
+95
Namibia (Namibië)
+264
Nauru
+674
Nepal (नेपाल)
+977
Netherlands (Nederland)
+31
New Caledonia
+687
New Zealand
+64
Nicaragua
+505
Niger (Nijar)
+227
Nigeria
+234
Niue
+683
North Korea (조선 민주주의 인민 공화국)
+850
Norway (Norge)
+47
Oman (عُمان)
+968
Panama
+507
Pakistan (پاکستان)
+92
Palau
+680
Palestinian Territory
+970
Papua New Guinea
+675
Paraguay
+595
Peru (Perú)
+51
Philippines
+63
Poland (Polska)
+48
Portugal
+351
Qatar (قطر)
+974
Romania (România)
+40
Russian Federation (Российская Федерация)
+7
Rwanda
+250
Saint Kitts and Nevis
+1 (869)
Saint Lucia
+1 (758)
Saint Vincent and the Grenadines
+1 (784)
Samoa
+685
San Marino
+378
Sao Tome and Principe (São Tomé e Príncipe)
+239
Saudi Arabia (المملكة العربية السعودية)
+966
Senegal (Sénégal)
+221
Serbia (Србија)
+381
Seychelles
+248
Sierra Leone
+232
Singapore
+65
Slovakia (Slovensko)
+421
Slovenia (Slovenija)
+386
Solomon Islands
+677
Somalia (Soomaaliya)
+252
South Africa
+27
South Korea (대한민국)
+82
South Sudan (جنوب السودان)
+211
Spain (España)
+34
Sri Lanka (ශ්‍රී ලංකාව)
+94
Sudan (السودان)
+249
Suriname
+597
Swaziland
+268
Sweden (Sverige)
+46
Switzerland (Schweiz)
+41
Syria (سوريا)
+963
Taiwan (台灣)
+886
Tajikistan
+992
Tanzania
+255
Thailand (ไทย)
+66
Togo
+228
Tonga
+676
Trinidad and Tobago
+1 (868)
Tunisia (تونس)
+216
Turkey (Türkiye)
+90
Turkmenistan
+993
Tuvalu
+688
Uganda
+256
Ukraine (Україна)
+380
United Arab Emirates (الإمارات العربية المتحدة)
+971
United Kingdom
+44
USA
+1
Uruguay
+598
Uzbekistan (Oʻzbekiston)
+998
Vanuatu
+678
Vatican City (Città del Vaticano)
+39
Venezuela
+58
Vietnam (Việt Nam)
+84
Yemen (اليمن)
+967
Zambia
+260
Zimbabwe
+263