ИГРОВАЯ СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ. СУЩЕСТВУЕТ ЛИ ТЕХНОЛОГИЯ ВЫИГРЫША? (ч. 1)

Я использую термин «руководство», а не «управление», поскольку между ними есть существенное различие. Из рисунка видно, что схема не предполагает, что у Объекта управления существуют какие-то собственные Цели. Потому он и называется Объектом, а не Субъектом. Такому различению я обязан Г.П.Щедровицкому.

Также из схемы следует, что Инициатива (стрелка 1) всегда принадлежит Субъекту управления (руководства), а на Объекте лишь обязанность дать своевременную и достоверную Обратную связь. Схема Руководства абстрагируется от того, что Объект управления может быть человеком.

Если бы люди были объектами, а не субъектами, то можно было бы надеяться построить «технологию». Когда человек становится «придатком машины», например, на конвейере, он превращается из субъекта в объект. Но при этом сильно устает, изнашивается и не развивается.

В отличие от Руководства, Управление принципиально имеет дело с людьми, с Субъектами, а не Объектами.

Если мы говорим об отношениях Принципала и Агента, об отношениях Собственника и Менеджера, то в этих отношениях не может быть речи о том, что Агент – это «объект управления» со стороны Принципала. Агент, как мы помним, подотчётное, а не подчиненное лицо.

Невозможно выстроить «технологию» Воздействия Принципала на Агента, поскольку между ними происходит Взаимодействие. Два субъекта воздействуют друг на друга на основе условий подписанного между ними Контракта.

Если отношения между Принципалом и Агентом не описываются в терминах «технологии», то какой термин более подходящий?

Прежде чем ответить, предлагаю вспомнить о другой области, где тоже не может быть «технологии достижения успеха». Эта область – игры.

Может ли существовать «технология» игры в шахматы, гарантирующая выигрыш, например, белых фигур? Предположим, что какой-то гений создал такую технологию. Что случится с шахматами как игрой? Скорей всего, шахматы перестанут быть игрой.

Опираясь на это рассуждение, я предлагаю считать отношения Принципал-Агент (Собственник-Менеджер) Игровыми. Это означает невозможность «технологии» достижения «успеха» в Корпоративном управлении. Управление, особенно корпоративное (Governance) – это не воздействие Субъекта Управления (Принципала) на Объект управления (Агента), а Взаимодействие двух Субъектов. Отношения Принципала и Агента скорее Игровые, чем Технологичные, поскольку у обеих сторон собственные Интересы.

Схематически это можно изобразить вот так:

Как видим, при взаимодействии двух Субъектов каждый из них может как проявлять инициативу (стрелки 1, 4), так и давать «обратную связь» (стрелки 2, 5). Однако если между ними не установлены правила, в каком формате, когда они воздействуют друг на друга, а когда дают обратную связь – то недоразумения неизбежны. Желание «посоветоваться» рискует быть воспринятым как команда, и наоборот, команда может вызвать неуместную дискуссию. Понимание различия между этими стрелками столь же важно, как понимание различия между электрической розеткой с напряжением 220 В, передающей энергию, и слаботочной розеткой с напряжением 12 В, передающей сигнал. Именно поэтому мы называем подобное неурегулированное взаимодействие «игрой без правил».

Но если к корпоративному управлению применять игровую аналогию, то возникает ряд закономерных вопросов. Например, каковы «правила» этой игры? Где они фиксируются? Кем устанавливаются?

Глядя на предыдущий рисунок, мы можем догадаться, что «правила игры» должны упорядочить взаимодействие и коммуникацию между Принципалом и Агентом.

В таком случае мы получим несколько иной рисунок.

Как видим, благодаря «правилам игры», разделены пространства и протоколы взаимодействия и коммуникации между сторонами, что позволит им повысить согласованность действий.

Но для того чтобы игра состоялась и развивалась, недостаточно установить «правила игры». Помимо «правил игры» существуют «правила играния». Поясню в чём различие. Правила игры дают игрокам набор Возможностей, Вариантов «ходов» безотносительно того, приведут они к выигрышу или нет. Правила «играния» – это правила, увеличивающие вероятность достижения игроком игровой цели, в соответствии с которыми игрок выбирает «ходы» из множества вариантов, допускаемых правилами игры. В качестве игровой цели может быть не только выигрыш, но и ничья. Выбор цели – это стратегический выбор игрока в рамках данной игры. В теории игр используется термин «стратегия». Это с большой долей точности синоним «правил играния». Но чтобы не путать понятие «стратегии» из теории игр с гораздо более широким управленческим представлением о стратегии, в книге «Время собственности» и своей практике я использую термин «правила играния».

За соблюдение «правил игры» отвечает «рефери», а за соблюдение «правил играния» – «тренер».

Пример из шахмат. В них легко «научиться играть», выучив за час правила расстановки фигур и их ходы, правила взаимодействия игроков, понятия «шах» и «мат» и т.п. Это – правила игры. Но для того чтобы начать выигрывать в шахматы у сильных игроков, следует изучать совсем иное: «теорию» игры, понятие «позиции» и прочее, а затем в качестве «практики» провести тысячи человеко-часов времени за шахматной доской с соперником.

Пример правила игры из шахмат: конь ходит буквой Г. Пример правила «играния»: белые начинают е2-е4.

Обращу внимание на то, что знание «теории» игры в шахматах вовсе не гарантирует выигрыша, а лишь снижает вероятность проигрыша. Как говорил Сунь Цзы: «Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике». Вряд ли возможно повторно выиграть у соперника тем же способом, как когда-то выиграл. В этом смысле теория игры в шахматы, да и любой другой игры, не претендует и не может претендовать на то, чтобы стать основой для разработки «технологии выигрыша или даже сведения в ничью в шахматах».

Понимая эту особенность «правил играния», я как консультант скептически отношусь к «историям успеха» как примерам «лучшей практики» и основе для принятия решения без критического переосмысления. Скорее всего, эти истории про устаревшую или устаревающую лучшую практику. Поэтому в своей консультационной деятельности привожу примеры «успеха» только как иллюстрацию того, что нечто осуществимо, но не как пример для подражания. С другой стороны, «истории провалов» тоже недостаточны. Они могут научить, как «не надо делать», но не подскажут, «как делать». Когда меня просят привести какие-то примеры, я предварительно интересуюсь, для чего нужен этот пример – для того чтобы повторить или, наоборот, отстроиться от чужого опыта. Кем себя видит спрашивающий по отношению к данной ситуации – Имитатором или Инноватором? Ответ не всегда однозначен. В своей корневой компетенции имеет смысл быть Инноватором, а в поддерживающих – Имитатором. Конкурентное преимущество конкретного бизнеса зависит от правильного соотношения областей, в которых данный бизнес лидирует или хочет лидировать, и областей, в которых он не хочет быть аутсайдером, но которые достаточно поддерживать на «гигиеническом» уровне.