СТРАТЕГИЧЕСКАЯ САМОРЕАЛИЗАЦИЯ СОБСТВЕННИКА

Ранее мы говорили, что судьбоносные для Компании юридические решения (реорганизация, ликвидация, изменение устава и т. д.) может принимать только Собственник, поскольку это его юридическое право и в некоторых случаях – управленческая обязанность, которую невозможно делегировать. Без этих решений Компания не сможет развиваться и успешно конкурировать.

Корпоративное право не принуждает Собственника принимать стратегические решения. Как мы помним, если он не хочет или не может воспользоваться правом на принятие стратегических решений, то и не обязан этого делать, но в таком случае ему необходимо создать в Компании специальный орган, отвечающий за принятие данных решений. Обычно таким органом становится Совет директоров. Состав СД формируется Собственником, но может включать не только его самого, но и Менеджеров, и внешних членов. Если Собственник является создателем Компании, то он наверняка оставляет за собой право принимать стратегические решения или по крайней мере участвовать в работе стратегического органа управления.

Обратите внимание, что Совет директоров принимает стратегические решения относительно Компании, а не Собственника, однако учитывает его хотения и влияние стейкхолдеров на Компанию. В этом случае Собственник, принимающий стратегические решения, самореализуется не как человек, а только как Бизнесмен, то есть только в одной из областей своей жизни, в одной из возможных ролей. На остальные вопросы Собственнику приходится искать ответы самостоятельно.

Если Собственник сам является членом Совета директоров, он становится обязанным по закону принимать решения не в своих интересах, а интересах Компании (фидуциарная обязанность) и с учетом интересов кредиторов^[1]. Однако интересы Компании вовсе не тождественны интересам Собственника. Типичный пример такого расхождения — дивидендная политика, при которой на дивиденды направляется существенная часть прибыли, что оставляет Компанию без денежных средств, необходимых для реализации стратегии или расчетов с кредиторами.

Если бизнес успешен, Собственник начинает думать, что делать дальше. Управлять или не управлять лично? Выйти из управления? Передать Бизнес наследнику или продать? Если передавать, то как? Чем заниматься после выхода из управления Компанией?

На мой взгляд, Собственник может делать что угодно, лишь бы не по принуждению, а по собственному хотению, как и полагается «субъекту хотения». Он может лично управлять компанией до конца жизни, а может перейти к роли владельца-Капиталиста, требующей меньше времени и дающей больше возможностей для других активностей. Печально, если Собственник хочет стать «домовладельцем», но не знает, как распрощаться с ролью «домохозяина», поскольку в этом случае о выборе говорить не приходится.

Суть моей работы в качестве консультанта состоит в том, чтобы помогать Собственникам обеспечивать себя вариантами выбора, а это невозможно сделать не размышляя категориями вечности. Требовать этого от Собственника, чьей компании без году неделя, бессмысленно — нет гарантии, что компания выживет на рынке. Думать, как передать ее внукам — все равно, что делить шкуру неубитого медведя. Собственник не хочет этого делать, и его можно понять. Но если компания прошла этап становления, у Собственника появляется возможность задуматься о том, как ему стать свободным от бизнеса, а бизнес сделать независимым от себя. Разве не похоже на размышления ответственного родителя о судьбе своего ребенка?

Для выращивания самостоятельного бизнеса, который работает без постоянного владельческого управления и контроля, Собственнику нужен достаточный уровень владельческой зрелости. Эти способности не связаны с возрастом и опытом — молодой по годам и малоопытный Собственник может поступать зрело с точки зрения управления собственностью, а Собственник в пожилом возрасте с десятками лет опыта управления и контроля бизнеса может демонстрировать совершенно незрелое владельческое поведение. Все зависит от времени, которое они посвятили практике исполнения соответствующей роли. Кроме того, один и тот же Собственник может зрело вести себя, решая одни владельческие вопросы, но незрело — решая другие. Некоторые Собственники «застревают» на том или ином уровне владельческого развития, из-за чего не могут полностью реализовать свой владельческий потенциал и ограничены в выборе ролей, которые могут играть в бизнесе.

Для обеспечения себя вариантами выбора Собственнику необходимо постоянно двигаться выше по владельческой лестнице, повышая владельческую компетентность. Последняя тоже приходит не сразу, поэтому логично говорить о «карьере» Собственника, когда он, начиная, как правило, с управления собственным бизнесом, сначала переходит к контролю, а потом — только к владению. Например, возможен такой сценарий: сначала Собственник делегирует роль Управленца менеджменту, формирует Совет директоров и переносит свою активность туда. Через какое-то время, убедившись, что СД работает, он может делегировать стратегические и контролирующие функции Совету директоров, оставив за собой роль владельца без участия в работе СД.

Собственнику приходится постепенно раскрывать свой владельческий потенциал, а для движения по «карьерной лестнице» ему нужно научиться правильно инвестировать личное время — свой самый ценный актив.


^[1] Постановление Пленума ВАС РФ от 30.07.2013 N 62 «О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица». [Электронный ресурс]. М: Consultant.ru, 2019. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_150888/, свободный. — Загл. с экрана.

Также см. изменения закона «О банкротстве»: Статья 61.11. «Субсидиарная ответственность за невозможность полного погашения требований кредиторов» (введена Федеральным законом от 29.07.2017 N 266-ФЗ).