СОБСТВЕННИК «ПОД ПАЛЬМОЙ»: ЦЕЛЬ ИЛИ ИЛЛЮЗИЯ? Часть 1

Имеет ли смысл Собственнику отходить от всех видов управления и оставаться только в роли Капиталиста, сохраняющего владение контрольным пакетом (КП) Компании. Можно ли эффективно и долго «контролировать бизнес из-под пальмы»?

На мой взгляд можно, но редко или недолго. Это, скорее, удача, чем закономерность.

Попробую дать своё объяснение как с инвестиционной, так и c управленческой точки зрения.

Я исхожу из того, что владение контрольным пакетом даёт Собственнику возможность в долгосрочной перспективе капитализировать и монетизировать время, инвестированное им в бизнес в роли Предпринимателя.

Под капитализацией понимается увеличение стоимости бизнеса/компании за счёт инвестированного времени. Под монетизацией — возможность продать/передать этот бизнес без ущерба для его стоимости (цены). Под долгосрочной перспективой понимается срок, сравнимый с жизнью Собственника или жизненным циклом бизнеса от момента создания до продажи, срок, на который Собственник формулирует Ви́дение перспектив бизнеса.

Когда Собственник находится «под пальмой», это в нашем рассуждении означает, что он только контролирует, но не инвестирует своё время в бизнес.

Собственнику, собирающемуся «под пальму», придётся позаботиться о долгосрочной мотивации и гарантиях для людей, которые, по его замыслу, должны будут «перехватить» его предпринимательскую роль.

У него самого эти гарантии были связаны с владением контрольным пакетом:

1. КП давал Собственнику право либо самому управлять компанией в любой роли, либо делегировать это управление под своим контролем.

2. КП позволял непосредственно либо через Совет директоров определять стратегию и ключевые корпоративные политики, реализации которых Собственник посвящал своё время.

3. КП позволял Собственнику присваивать соответствующую мажоритарную долю добавленной стоимости (RI), получаемой за счёт удачной инвестиции времени.

4. КП обеспечивал (относительную) гарантию долгосрочности этих прав, в рамках гарантий прав собственности, предоставляемых государством.

Замечу, что я специально не использую слово «делегирование» по отношению к этой роли. Предпринимательство требует лидерства, а лидерство, на мой взгляд, неделегируемо, его нельзя передать кому-то по аналогии с тем, как руководитель делегирует часть своей работы подчинённым за зарплату. Эту роль можно только перехватить на основе собственной мотивации, на основе самоопределения того, кто её «перехватывает».

Сможет ли потенциальный Наследник выполнить роль Предпринимателя?

Если бы я был потенциальным Наследником, не уверенным в том, какую часть наследства (в частности, компании) я получу, и получу ли вообще, не лишат ли меня наследства «за плохое поведение», то ни о какой долгосрочной перспективе и речи идти не могло бы. А значит, вряд ли от меня следовало бы ожидать соответствующей мотивации. Да, я могу поработать на родительский бизнес, даже могу посоревноваться с другими потенциальными наследниками, но ответственность за бизнес не возьму на себя до тех пор, пока им не завладею.

Аналогичная история с наёмным Гендиректором. Что будет побуждать его инвестировать своё время «вдолгую», если в любой момент Собственник строго по закону вправе отправить его в отставку?

Очевидно, что Агенты, не уверенные в том, что их контракт позволит им в долгосрочном периоде монетизировать инвестиции своего времени в компанию, скорее всего будут инвестировать это время в себя, а не в компанию. За это их трудно винить.

Может быть, следовало бы сделать этих людей младшими партнёрами? Тогда у них возникнет долгосрочная мотивация.

Миноритарий точно знает, что его доля в добавленной стоимости (RI), полученной компанией за счёт инвестиций его времени, пропорциональна размеру его пакета. Какое-то время он поработает на энтузиазме, а затем переключится на более краткосрочные стимулы либо предпочтёт инвестировать в себя. Мне приходилось встречать компании, в которых топ-менеджеры бизнес-направлений были миноритарными акционерами. Однако в реальности такие миноритарии стремились получить максимальные бонусы именно в роли топ-менеджеров, то есть ориентировались на годовые результаты, а не на обеспечение максимального дохода от роста стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе. И менеджерский доход превышал их доход от прироста стоимости их пакета акций и дивидендов. Такое поведение вполне оправдано: в первую очередь они — топ-менеджеры, а уж во вторую — акционеры. Акционерная мотивация служила для того, чтобы мотивировать их дольше работать в роли топ-менеджеров.

Да, существуют примеры относительно долгосрочной мотивации «младших партнёров». Например, в стартапах, основатели которых нашли стратегического инвестора. Но в отношении стартапа трудно сказать, что его стратегический инвестор сидит «под пальмой». Там в этом качестве часто выступают институты и фонды, управляемые профессионалами.

Также существуют примеры среднесрочной мотивации наёмных топ-менеджеров и даже членов советов директоров публичных компаний посредством опционных программ. Однако если в такой компании контрольный пакет принадлежит Собственнику, то всё равно стратегию определяет именно он, а не топ-менеджмент и даже, будем честны, не Совет директоров, состав которого может год от года меняться решением Собственника.

Получается, что Собственник, как владелец КП, собираясь «под пальму», рискует не найти людей, готовых, как и он, «вдолгую» инвестировать своё время в бизнес, выполняя предпринимательскую роль. Тем самым он рискует снизить конкурентоспособность бизнеса, который рано или поздно начнёт уступать позиции конкурентам, у которых предпринимательскую роль выполняет Собственник.

Что же ему делать?..