СКОЛЬКО ВЫ ЗНАЕТЕ КОМПАНИЙ ИЗ НЕКРУПНОГО БИЗНЕСА, В КОТОРЫХ С СД ЛУЧШЕ, ЧЕМ БЕЗ СД?

В ленте Александра Кулижского обсуждаем его статью про «абсолютного игрока».

Один из вопросов был адресован мне. Хотел ответить коротко, но не получилось. Ответ получился лонгридом и превысил лимит знаков, поэтому выношу его сюда.

Pavel Shynkevich задал вопрос:

«…а сколько вы знаете наших или российских компаний из некрупного (можно такой термин?) бизнеса, в которых с СД лучше, чем без СД?»

ВК. Благодарю, Павел.

Отвечу с нескольких сторон по порядку следования в предложении.

1. О статистике

2. О размере бизнеса

3. О СД и КУ

С этим вопросом я встречаюсь очень часто, поэтому считаю его этаким управленческим стереотипом, по отношению к которому следует высказать свою позицию.

Вы из какой позиции задали этот вопрос: из позиции Исследователя (наблюдателя) или из позиции Деятеля (Предпринимателя)?

К концу пункта я поясню, почему задаю этот вопрос.

От вопроса «сколько» попахивает статистикой, которую я стараюсь не привлекать в качестве управленческого аргумента.

Сразу начинаю думать, а сколько надо или сколько достаточно или сколько необходимо. А для чего необходимо? Для принятия решения вводить ли у себя СД или нет? Или для того, чтобы сказать, что «виноград зелен», т.к. таких компаний не большинство?

Словом, пока я дам такой ответ: мне известно НЕСКОЛЬКО компаний, в т.ч. некрупного бизнеса, где СД есть и собственники не отказываются от этого управленческого инструмента, т.е. сами по своим критериям считают, что с СД лучше, чем без него.

Среди этих компаний есть некоторые, в которых СД создавал я сам и в некоторых продолжаю работать.

Но, скажу сразу, что это знание доказывает лишь то, что этот вариант реалистичен, но никак не доказывает, что он применим для всех или даже для большинства, раз уж мы про статистику.

Я обычно задаю встречный вопрос тому, кто его задал (в т.ч. и Вам): «Скажите, а Вы примете решение о формировании СД в каком случае: если таких небольших компаний большинство или меньшинство?»

Этот вопрос — своеобразная ловушка.

Если человек отвечает, что он примет решение о создании СД только после того, как таких компаний будет большинство, я могу спросить его, а не станет ли он в этом смысле «отстающим» от тренда?

Если человек отвечает, что он примет решение после того, как узнает, что СД создало меньшинство компаний, но эти компании для него релевантны, я могу спросить у него, а на кого ориентировались те, кто сделал это раньше? Например, тот, кто принял это решение даже в условиях отсутствия релевантных примеров из своего окружения. Может быть, это и есть настоящие лидеры, принимающие решения первыми, не для того, чтобы за кем-то повторять и даже не для того, чтобы кого-то за собой вести, а на основе своих целей и своей ситуации?

Словом, вопрос о количестве — «сколько» — ни о чем не свидетельствует для управленческого решения.

Вопрос «сколько» хорош, когда мы что-то исследуем, за чем-то наблюдаем, но для самоопределения важен лишь вопрос, «есть ли примеры реализации», а не «сколько примеров реализации».

Предприниматель, действующий на свой риск, вполне может выбрать более рисковую альтернативу, т.е. альтернативу, в которой на вопрос «сколько» дан ответ «мало» или «нисколько». Теперь понимаете, почему я вначале задал вопрос о позиции, из которой спрашиваете про «сколько»?

У нас есть экономический критерий, по которому можно определить, пора ли владельцу компании задумываться о внедрении КУ и, в частности, СД, как одном из инструментов КУ.

(Обращу внимание на то, что внедрение КУ не сводится к созданию СД. Один из неправильных стереотипов – отождествление системы КУ с обязательным наличием СД. Но об этом в следующей части.)

Этот критерий очень прост. Если Вы – единоличный владелец компании и одновременно ее Гендиректор, то наверняка знаете, каков размер дивидендов, получаемых Вами как владельцем, и каков размер оплаты труда как ГД.
Когда компания достигает масштаба, при котором Дивиденд = Годовому ФОТ ГД (включая бонусы), это сигнал владельцу о том, что пора задуматься о разделении ролей, поскольку с ростом компании Дивиденд, скорее всего, будет расти с темпом, превышающим темп роста продаж, а ФОТ ГД будет расти с темпом, более низким, чем темп роста продаж.

При этом времени на исполнение роли ГД требуется заведомо больше, чем на исполнение роли Владельца.

Это значит, что при совмещении этих ролей, темп роста среднего дохода на час своей работы, будет ниже, чем темп роста продаж. Иными словами, Вы будете становиться все менее эффективным Владельцем.

А уже дальше решайте, нужно ли Вам КУ и СД или нет. Что для Вас важнее, получение более высокого абсолютного дохода при работе 24/7, либо максимизация дохода на час своего драгоценного и все более дорожающего времени?

Как я уже сказал выше, это не синонимы и не тождество.

Например, систему КУ можно начинать внедрять не с формирования СД, а с формирования Правления (топ-менеджерской команды) или его аналогов (топ-менеджерской команды). Кстати, во многих (действительно многих) компаниях такая практика есть. И даже в таких компаниях эти коллегиальные форматы топ-менеджерской работы называются «советом директоров».

Это тоже управленческий ошибочный стереотип, основанный на непонимании различий между Советом директоров и Правлением.

Мало того, наведение порядка в КУ может начинаться даже вообще без коллегиальных органов, а с наведения порядка в компетенции ГД и Владельца, особенно, если это один и тот же человек. Тогда надо начинать с изменения Устава, как это ни странно звучит, и затем вводить управленческие практики, соответствующие уставу компании.

Но подробнее об этом уже надо читать на наших с Александром сайтах —
Ключевые решения и succession.ru, а также см. мою книжку «Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление».