ШАГИ ОТХОДА ОТ УПРАВЛЕНИЯ

Давайте поговорим о шагах перехода Собственника от управленческой к сугубо владельческой роли.

Шаг 1. Собственник в роли Менеджера

В роли Менеджера Собственник разделяет управленческие и владельческие полномочия и выстраивает такую систему управления, которая позволяет ему отойти от оперативного управления в любое время. Для этого ему приходится решать, какие полномочия он делегирует нанятому Менеджеру, а какие оставляет за собой как Собственником. Этот этап завершается разделением функций Собственника (ВОУ) и Менеджера (ЕИО) после того, как Собственник фактически составит контракт с самим собой, юридически — как Собственник с Менеджером, и сформирует команду Топ-менеджеров (потенциального Правления).

Шаг 2. Собственник — не Менеджер, но Стратег

Оговорюсь сразу. Этот шаг часто встречается, но я не верю в его эффективность и надёжность. Привожу его здесь не в качестве рекомендации, а как часто встречающийся сценарий.

На этом этапе Собственник определяет стратегию, он неотделим от Бизнеса, а нанятый Менеджер подчиняется ему. Менеджер не несёт реальной ответственности за бизнес. Их отношения — это отношения «начальник-подчиненный», а не «принципал-агент». То есть Топ-менеджер он только формально, фактически же это «топ-исполнитель».

Для отделения бизнеса от Собственника и передачи ответственности за управление Менеджеру, необходимо создать какой-то посреднический орган — Совет директоров или Правление (или его аналог).

Мне известны примеры, когда Собственники именно таким образом переходили от текущего управления к стратегическому, но я не припомню случая, когда это получалось ко взаимному и долгосрочному удовольствию. Как мы уже говорили раньше, проблема здесь в том, что переход от единоличного к «экипажному» управлению не был подготовлен надлежащим образом. Кроме того, мои наблюдения показывают, что даже если задаться целью подготовить «экипаж» только из двух человек: наёмного Топ-менеджера — «водителя» и Собственника — «штурмана» по «модели такси», это не сработает. Проблемой станет «команда», то есть группа топ-менеджеров, изначально работавших с Собственником как Лидером, а затем вдруг столкнувшаяся с тем, что кто-то из них становится новым лидером либо вообще приходит «со стороны».

Не буду описывать здесь известные из бизнес-литературы и знакомые читателям по собственному опыту нюансы ситуаций, когда такая «команда» начинает «испытывать» нового лидера на прочность, и тот зачастую не выдерживает испытаний. Он либо уходит, либо требует смены команды, либо становится «первым среди равных» и возвращает лидерство Собственнику.

Фундаментальной причиной неудач такого шага я считаю неправильную постановку задачи. Мы уже говорили, что «отойти от текущего управления» — некорректная формулировка, лучше настроить себя «перейти от текущего управления к… стратегическому, например». Так и здесь: некорректно ставить задачу «передать функции текущего управления наёмному гендиректору», лучше сформулировать её иначе: «передать текущее управление некоему корпоративному коллегиальному Институту, состоящему из топ-менеджеров, координатором, а в перспективе и лидером, которого станет наемный гендиректор».



Общий вывод: если не решить вопрос с топ-менеджерской группой (пока не называю её командой), «экипажности» не получится. Такая группа претендует на свои места в «экипаже», как только единоличная система управления начинает меняться на «экипажную».

Вот почему с годами я стал сторонником формирования коллегиальной топ-менеджерской команды в виде Правления или его аналогов ещё до стадии формирования Совета директоров.

Именно поэтому следующим шагом рекомендую формирование Топ-менеджерской команды. Мало того, я готов рискнуть и посоветовать совершить этот шаг вместо только что описанного второго, в долгосрочную реалистичность которого не очень верю.

Щаг 3. Формирование Топ-менеджерской команды (Правление или его аналог)

На этом этапе Собственник, ещё являющийся либо Гендиректором, либо занимающий какую-то иную топ-менеджерскую позицию в Компании, формирует коллегиальный топ-менеджерский орган, принимающий решения голосованием по аналогии с Советом директоров. Таким органом может выступать вполне официальное Правление, прописанное в Уставе компании, а может быть и «квазиорган», называемый «Управляющим комитетом», который имеет статус совещательного, но при этом несёт меньше ответственности. Однако и он позволяет существенно продвинуть ситуацию с топ-менеджерской группой и начать преобразовывать её в топ-менеджерскую команду. Более подробно об этом мы уже говорили в главах, посвященных корпоративному управлению.

Когда создаётся Правление, Собственник впервые начинает учиться работать в коллегиальном органе, принимающем решения голосованием, в котором Собственник является «миноритарием», поскольку у него, как и у других членов Правления, всего один голос. У некоторых Собственников и членов топ-менеджерских групп такая ситуация вызывает шок и дискомфорт. А потому требуется несколько лет работы в подобном режиме, чтобы сформировались корпоративные привычки и соответствующий стиль, чтобы все участники поверили в то, что это «не игрушки», а реальный управленческий механизм, дисциплинирующий в том числе и самого Собственника.

Результатом подобного шага должна стать появившаяся у Собственника уверенность, что топ-менеджерская группа заработала не просто как группа его помощников, а как команда, то есть по сформированным правилам и процедурам, слаженно и четко. Уверенность, что ей можно доверить текущее управление Компанией, а самому начать формировать Совет директоров как орган стратегического управления, как правильное «место штурмана», при этом сохранив членство в топ-менеджерской команде и участие в работе коллегиального органа, но не обязательно председательство в нем. Переход Собственника из Правления в Совет директоров должен восприниматься топ-менеджерской командой не как «потеря головы», а как «потеря одного из зубов»: жалко, но заменить можно.

Шаг 4. Появление Совета директоров

На первых трёх стадиях формирования КУ можно обойтись и без Совета директоров, но дальше без него никак. В переходный период (от управленческой к владельческой роли) Совет директоров оказывает помощь в оценке квалификации и лидерских качеств потенциальных преемников, дает рекомендации по кадрам, помогает сформировать стратегию бизнеса, проводить аудит и контроль финансовой деятельности, выстраивать систему управления и контроля. Основная задача СД — обеспечить преемственность и развитие бизнеса.



Совет директоров может формироваться в три этапа.

1. Собственник занимает должность Председателя СД (СД = «отдел Собственника»). Но тогда он, в соответствии с законодательством, должен будет покинуть Правление, если оно сформировано официально.

2. Собственник занимает должность Председателя комитета СД, например, комитета по стратегии или другого.

3. Собственник — член Совета директоров. Этот этап может быть и первым, если Собственник найдёт достойного Председателя СД, а сам на некоторое время сохранит членство в Правлении. Мне известны случаи, когда владельцы участвовали в работе СД в качестве членов, не занимая изначально кресло Председателя СД.

Когда создается СД, Собственник учится выполнять роль лидера коллегиального органа управления, в котором все участники равны, обладают равными голосами и не подчинены Председателю в период между заседаниями, в отличие от Правления. При наличии у компании Собственника, СД скорее напоминает совет экспертов или советников, однако его создание помогает сформировать новые управленческие привычки.

Собственник, который организовал бизнес с нуля и единолично им руководил, обычно не готов сразу же передать всю полноту власти новосозданному СД, и первое время сам им управляет. Когда Собственник начинает доверять Совету, то решает двигаться дальше и сперва отделяет от себя председательство, а потом и место в Совете, после чего начинает контролировать деятельность СД не как его член, а как акционер компании.

Шаг 5. Собственник как высший орган в одном лице

Высший орган управления всегда контролирует СД, поскольку назначает большинство его членов. Это значит, что даже выйдя из состава СД, Собственник сохраняет контроль над бизнесом, оставляя за собой ключевые кадровые решения и право оценки деятельности сформированных им органов.

Шаг 6. Собственник как мажоритарный Акционер

Собственник, который вышел из оперативного управления и Совета директоров, и готовый продать часть акций, превращается в мажоритарного акционера. При частичной продаже акций это происходит постепенно, при единомоментной продаже заметного для биржи пакета — быстро, однако при этом может снизиться цена акций.

Шаг 7. Собственник как миноритарный Акционер

Дальнейшая продажа акций может сделать Собственника миноритарным акционером. В процессе продажи он может работать в СД, однако не всегда имеет смысл продавать свои акции постепенно. Владелец контрольного пакета обычно может расcчитывать на «премию за контроль», когда продаёт контрольный пакет, хотя такая сделка вряд ли будет биржевой. Напротив, она относится к слияниям/поглощениям (M&A).

В зависимости от количества акций и вида деятельности Собственника, количество времени, которое он тратит на бизнес и количество его властных полномочий в бизнесе, различны.

Хотя мы описали всего семь шагов, не обязательно, что их может быть только семь.