«КРИСТАЛЛ РОСТА»... НО НЕ РАЗВИТИЯ

Казалось бы, идеальные слова, можно только аплодировать. Здесь и преемственность (как управленческая, так и владельческая, хотя без различения этих «тонкостей»), и необходимость качественного корпоративного управления (corporate governance, хотя без упоминания о том, что governance – это совсем не management), и ссылка на известных бизнес-гуру – Д. Коллинза и Д.Порраса (правда, гуру они американские, уже, оказывается, нам не дружественные. Да и примеры они приводят из опыта «недружественных», «неправильных» компаний. Книга издана в 2021 году, поэтому авторы не знали, что ссылаются на «неправильные» примеры. Надо бы, по сегодняшним временам, конечно, привести примеры китайских или иранских компаний, построенных «навечно», описанных китайскими и иранскими бизнес-гуру. Но почему-то пока не наблюдается ни тех, ни других. Наверное, в следующем издании книги таковых найдут и внесут правки.) И главное – утверждение о том, что эта закономерность верна как для корпоративного, так и государственного управления (хотя авторы не потрудились доказать это, и у меня есть предположение, почему они этого не сделали).

Но, если вдуматься и посмотреть на текст критически, то станет не до аплодисментов, и рука от клавиатуры потянется к гнилым помидорам и тухлым яйцам.

1. Вначале разберемся с понятием «преемственность». В контексте управления оно означает способность системы, по возможности, «бесшовно» функционировать и развиваться ПОСЛЕ СМЕНЫ лидера, а не при наличии несменяемого лидера. Не следует путать понятия «преемственность» и «застой».

Для обеспечения преемственности недопустимы мысли типа «если не Иван Иванович, то кто?» Если гендиректор Иван Иванович руководит компанией так, что все вокруг него думают о его незаменимости, этот эффект в корпоративном управлении называется «окопавшийся менеджмент». И это значит, что акционерам такой компании следует отправить в отставку Совет директоров, поскольку он не обеспечил управленческую преемственность в компании. Это азбучные правила корпоративного управления, которые должны быть известны не только экспертам в КУ, но и авторам обсуждаемой книги, взявшимся за такой труд.

Как известно, навык формируется многократными и регулярными повторениями.

Вывод напрашивается сам собой: чтобы научиться преемственности, надо практиковать многократную и регулярную смену лидеров, сохраняя при этом «бесшовность» в управлении. (Это я про компании говорю, если кто не понял.)

2. Следующий вопрос – кого называть руководителем и лидером?

Являются ли наемные руководители компаний, о которых пишут американские гуру, аналогами тех самых «руководителей», о которых пишут авторы Кристалла, говоря о «Руководителях страны» (да, именно так в книге называют вождей СССР, почти не используя по тексту названия их должностей и не всегда называя фамилии)?

Любой человек, мало-мальски знакомый с корпоративным управлением, скажет, что наемных руководителей акционерных компаний назначает и увольняет Совет директоров, которому они подотчетны, и который, в свою очередь, избирается собранием акционеров и подотчетен ему. Обращаю внимание: не «подчинен», а «подотчетен». (Кстати, в «Кристалле…» слово «подотчетность» встречается лишь раз, да и то, когда речь идет о «подотчетности ЦБ Китая Правительству Китая». Зато «подчиненность» и однокоренные слова – 18 раз. В «Кристалле» подотчетностью даже не пахнет. И эти люди рассказывают нам про корпоративное управление?)

Как видим, источником власти в корпорациях являются не «руководители», а акционеры, формирующие Совет директоров. (Обращаю внимание на то, что акционеры получили эту власть не «от Бога», а на основании института собственности, купив акции. Институт собственности нам еще пригодится.)

Наемные руководители же, управляющие сотрудниками, а не акционерами, подотчетны Совету, который, в свою очередь, обязан обеспечить управленческую преемственность в компании. Для этого Совет директоров утверждает состав лиц, которые могут временно заменить высшего руководителя, а также лиц, которые являются кандидатами на этот пост. И если «руководитель» не обеспечивает подготовку своего преемника, то Совет директоров может воздействовать на такого руководителя как экономически, снижая годовой бонус, так и административно, лишая должности. В Советах директоров формируют специальные комитеты по кадрам и вознаграждениям, состоящие из независимых директоров – членов Совета. Эти комитеты отвечают перед Советом за то, чтобы как минимум на уровне Совета директоров в принципе не могло возникнуть вопроса: «Если не наш ВанВаныч, то кто?» Если «ВанВаныч» не формирует рядом с собой «скамейку запасных», для Совета директоров это означает, что он либо профнепригоден, либо пытается «окопаться». И то, и другое – достаточное основание для завершения или непродления контракта с ВанВанычем.

Когда авторы «Кристалла…» цитируют слова Роберта У. Галвина, «члена команды СЕО Мотороллы», о важности преемственности, они не обращают внимания читателя на то, что он не просто один из таких сознательных топ-менеджеров, но и наследник основателя. Он транслирует волю владельцев, а не наемной топ-менеджерской команды. Его компании, как и многим другим, пришлось решать вопросы как управленческой, так и владельческой преемственности при переходе компании от семейного владения к акционерному. Но в основе этого примера опять – институт собственности, поскольку именно этот институт нацелен в вечность. Именно Собственник, а не нанятый им топ-менеджер в конечном счете является лидером. Именно сложные отношения между владельцами и менеджметом, а не между менеджментом и их подчиненными описываются и регламентируются в корпоративном управлении. Судя по всему, авторы «Кристалла…» так этого и не поняли.

Теперь посмотрим на практику «Руководителя государства» по имени И.В.Сталин, столь красочно описанного авторами «Кристалла…». Он тоже готовил «скамейку запасных», только эта скамейка была скамьей подсудимых.

Где там аналог собрания акционеров? Где там институт собственности? Где там аналог Совета директоров? Где там хоть какой-то намек на подотчетность?

Авторы «Кристалла..» с воодушевлением рассказывают, как замечательно в те времена работали артели, кооперативы и прочие «колхозообразные» форматы хозяйствования, основанные на коллективной собственности. Но это – примеры мелкого бизнеса, вообще не приспособленного к владельческой преемственности. Там право собственности обусловлено трудовыми отношениями с этим «колхозом», и при увольнении собственность по обыкновению «превращается в тыкву». Ни о каких крупных предпринимательских компаниях, подобных упомянутой Моторолле и другим великим компаниям, «построенным навечно», в такой системе места нет.

Как справедливо отметил в своей статье Андрей Яковлев, авторы «Кристалла…» разрешают предпринимателю быть только мелким, компенсируя это «массовостью». Мечта новых госплановцев 2.0: собственность на крупнейшие стратегические предприятия в руках государства, а остальное население, не трудоустроенное на эти предприятия, кормится само, занимаясь мелкотравчатым предпринимательством.

Выводы напрашиваются сами собой.

1. В системе, воспеваемой авторами «Кристалла…», в принципе не могло быть столь желаемой ими преемственности.

2. Преемственность в компаниях основывается только на институте собственности, причем именно частной собственности, не государственно-монополистичной.

3. Если авторы утверждают, что система госуправления подчиняется тем же законам, что и управление компаниями, им для поиска корней преемственности следовало бы всю свою книгу посвятить обоснованию усиления института частной собственности, а не восхвалению периода, в которой этот институт считался преступным. Но в таком случае их книга рассыпалась бы.

3. Резюме.

Владельцам практически всех частных российским компаний (не только АО, но и ООО, которых существенно больше, чем АО) в ближайшие годы впервые за последние 100 с лишним лет предстоит ответить на вопрос «Кто продолжит мое дело?». До перестройки и «лихих 90-х» «мое дело» считалось подсудным.

Следующее поколение владельцев, в отличие от поколения основателей, будет решать не задачи «основания и становления» бизнеса, которые решали основатели, а задачи «освоения и развития», опыта решения которых у основателей нет. Именно для следующего поколения владельцев частных компаний наиболее актуальным станет вопрос обеспечения преемственности бизнеса: управленческой, владельческой и предпринимательской. Именно в этом особая миссия второго поколения владельцев, приходящих на смену основателям. И основной процесс, обеспечивающий владельческую преемственность, должен проходить не только и не столько в компаниях, сколько в бизнес-семьях. Именно они должны предъявить государству спрос на обеспечение института собственности. Пока такого спроса не будет предъявлено, будет «как всегда», но без преемственности.

P.S. Все совпадения случайны.