ЭФФЕКТИВНОСТЬ И МАСШТАБНОСТЬ СОБСТВЕННИКА

В контексте владельческой эффективности в числителе будут заработанные деньги, а в знаменателе — время, потраченное на деятельность. Чем меньше времени вложено и больше денег получено, тем выше владельческая эффективность.

Эффективный Собственник — не просто Собственник эффективного Бизнеса, а тот, кто эффективно владеет Бизнесом. Собственник может получать доход одновременно и от управленческой, и от владельческой деятельности.

Очевидно, что если управленческий доход превышает доход от владения бизнесом, то такой бизнес ещё нельзя назвать масштабным. Но вот когда доход Собственника от владения бизнесом (например, дивиденды) становится сравним или превышает его же годовой доход от управления, можно сказать, что бизнес достиг такого масштаба, когда Собственнику пора задумываться о внедрении КУ и смене своей управленческой роли, поскольку при дальнейшем росте бизнеса разница между этими видами дохода будет только возрастать.

Соотношение между управленческим и владельческим доходом может стать экономическим критерием для начала внедрения системы КУ в компании.

Ещё раз вернемся к бизнесу Васи и Пети и добавим некоторые сведения, чтобы понять, кто их них эффективнее в роли Собственника и почему. Предположим, Вася и Петя владеют почти одинаковыми бизнесами, созданными при одних и тех же условиях и в одинаковой юридической форме, вплоть до уставов. Оба бизнеса созданы три года назад при равном стартовом капитале 200 000 долларов США и, если сравнивать их по финансовым результатам, стоят одинаково — по 1 000 000 $.

Но есть одно различие — управленческое — которое не отражается ни в юридических документах, ни в финансовой отчетности: Вася тратит на контроль своей «Красной синьки» по 6 дней в неделю без отпусков, а Петя контролирует «Зелёную синьку» лишь по 3 дня в неделю, когда не в отпуске. Кто эффективнее в роли Собственника? Вася или Петя? Конечно, как Собственник эффективнее Петя, несмотря на то что эффективность и масштабность их бизнесов одинакова. Оба бизнесмена получают одинаковый доход за календарный год, но разный доход в среднем на час своего времени.

Предположим, вы — потенциальный покупатель, перед которым лежат почти одинаковые финансовые и юридические документы обеих компаний, но при этом вы знаете, что при покупке одной из них, вам придётся тратить время на управление аналогично предыдущему владельцу. Какую компанию вы предпочтёте? Или за какую будете готовы заплатить премию, а за какую — попросить скидку? Лично для меня более предпочтительно выглядит «Зелёная синька». А для вас?

Возникает вопрос: готов ли Вася, сознающий подобные предпочтения потенциального покупателя, в случае продажи бизнеса пожертвовать доходностью, а значит, и стоимостью «Красной синьки», чтобы сократить затраты своего времени на управление и повысить свою владельческую эффективность? И, если готов, то в какой мере?

Допустим, Вася решит, что экономически не рационально тратить 100% времени на Бизнес, чтобы получить 100 условных единиц дохода, если затрачивая всего 50% времени, можно получить 90 условных единиц. Тогда он может принять решение уменьшить степень своего участия в управлении, даже если это приведёт к приемлемому для него снижению масштаба его доходов и бизнеса. Однако чтобы так поступить, Васе следует дополнить перечень своих целевых КПЭ (ключевых показателей эффективности) показателями не только масштабности и эффективности бизнеса, но и показателями масштабности и эффективности себя как владельца.

И вновь перед Собственником с его «хотениями» возникает дилемма, чему отдать приоритет: либо показателям масштабности или эффективности бизнеса, либо собственным показателям как владельца.

По всей видимости, формулируя «хотения», ему придется ставить цели по четырем относительно автономным, а в чём-то и противоречивым КПЭ:

· Масштабность бизнеса;

· Эффективность бизнеса;

· «Масштабность» владельца (размер состояния);

· Эффективность владельца.

Приведу пример из практики про отличие масштабности бизнеса от масштабности владельца.

Собственники одной компании поручили менеджменту «раскрутить» фирму до определённого размера оборотов. Менеджмент вышел со встречным предложением, втрое превышающим задачу, но попросил себе опцион 10% от уставного капитала. Собственники вначале согласились и попросили представить финансовую модель. Каково же было их удивление, когда одним из сценариев предусматривалось расширение компании за счёт привлечения внешних акционеров, после чего у исходных владельцев могло оказаться и 25% акций (четверть стоимости бизнеса, который вырос бы только втрое), и 9% акций (а у менеджмента, напомним, по опциону — 10%). Пришлось существенно перерабатывать модель и схему договорённостей. И дело даже не в злых кознях менеджеров: их не было. Просто менеджмент ориентировался на показатель капитализации как критерий масштабности компании и совсем забыл об интересах акционеров и об их показателе масштабности — размере персонального состояния.


Похожие ситуации возникали после проведения IPO некоторых российских компаний (Русал, ВТБ): в результате IPO капитализация компании растёт, но вскоре после размещения акции падают до цены ниже стоимости размещения, и состояние акционеров уменьшается. Поэтому недостаточно ставить перед менеджментом одну только задачу капитализации. Следует также обусловить её рост увеличением состояния акционеров, а именно, принадлежащих им акций/долей.

Приведённый случай демонстрирует, что показатель масштабности бизнеса (капитализация) не совпадает с показателем масштабности владельца (его состоянием).

«Крутой» Бизнес не делает Собственника «крутым» автоматически, точно так же как эффективный Бизнес не делает его эффективным. Как и Бизнес, Собственник может быть масштабным, но неэффективным. Его масштабность и эффективность тоже редко сочетаются (точнее сочетаются лишь определённое время, о чём мы поговорим в следующей статье).