О РАЗНИЦЕ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НАЧАЛЬНИКОМ И ПРИНЦИПАЛОМ
- Руководитель (Субъект управления) ставит Задачу Подчиненному (Объекту управления, т.е. осуществляет «управляющее воздействие»). Представьте себе стрелку от Руководителя к Подчиненному.
- Подчиненный (Объект управления) ее принимает и исполняет.
- после чего Отчитывается (дает Обратную связь). Представьте стрелку от Подчиненного к Руководителю.
- На основе его отчета Руководитель принимает решение о снятии задачи с контроля и оценке результата
В статье Людмилы речь идет о двух первых стадиях:
- Постановка Задачи (управленческое воздействие, совершаемое Субъектом управления, т.е. Лицом, принимающим решение, Начальником).
- Прием Задачи (не результата пока) (эту операцию выполняет Объект управления, т.е. Подчиненный
Эти пункты – про два конца стрелки Управляющего воздействия.
3. Отчет о решении Задачи (выполняет Подчиненный)
4. Принятие отчета: снятие задачи с контроля и оценка Подчиненного (я объединяю эти операции для простоты – ее выполняет Начальник).
Эти пункты – два конца стрелки «обратная связь».
Вот о них и поговорим в этой статье.
Начну с последнего. (п.4)
Задачу, как известно, ставит Начальник (Руководитель). Он же ее и с контроля снимает. На эти две операции у него уходит время.
Любой руководитель, ставящий задачу, должен автоматически резервировать время на приемку результата.
Это, кстати, стимулирует его не «спамить» задачами: чем больше поставишь, тем больше времени уйдет на снятие с контроля.
Приведу пример.
В одном очень крупном холдинге я занялся вопросом контроля исполнения задач, поставленных Собственником.
Там была навороченная система контроля, «все ходы записаны».
Обнаружил, что на контроле «висит» более 100 задач. Объявляю ему о своем «открытии». Он в недоумении и почти возмущении запрашивает список. Приношу. Он смотрит и расслабляется, понимая, что 80% уже выполнено, но только с контроля не снято. А с контроля снимать – его «царское» дело, никто иной не смеет. Да и не было у него референта, который хотя бы отслеживал этот список. Дело в том, что Собственник недавно перестал быть Гендиректором, освободил себе время. А референт полагался только Гендиректору. Получилось, что снятием с контроля, кроме самого Собственника, заниматься некому. А он даже и не планировал у себя такое время, считая это дело не столь важным.
То есть он оказался «узким» звеном в собственном управленческом цикле. Лидеру обычно просто лень должным образом принимать результат и снимать задачу с контроля. Но именно этот акт является актом Оценки Лидером своих Подчиненных. Оценка – от слова Ценность – должна дать сигнал Подчиненному о том, что он сделал Ценную Работу для Компании. Это точка над I, без которой i не является буквой.
Этот эффект не случаен, а закономерен. Дело в том, что Первое лицо (Лидер, Основатель, Собственник) в любой организации является источником Ключевых Возможностей ее развития. Это автоматически означает, что он является источником Ключевых (иногда Фатальных) Рисков для организации.
Если у Организации нет механизма управления рисками Лидера, т.е. механизма «обуздания Собственника», Большие проблемы такой Организации — лишь дело времени.
Такой механизм «обуздания», точнее, «самообуздания» может ввести только Собственник, не менеджеры же. Если Собственник это понимает, конечно… :).
В связи с этим у меня есть некая претензия к разработчикам автоматизированых систем контроля задач, которые стараются поразить Клиентов тем, что эти системы могут контролировать одновременно сотни и тысячи задач. Такие системы несут в себе риск автоматизации «руководящего спама», поскольку создают у Начальника иллюзию, что он теперь может ставить на контроль сотни задач. Тем самым они уводят внимание от налаживания бизнес-процессов таким образом, чтобы количество задач уменьшалось. Думаю, что такие системы должны напротив, вводить ЛИМИТЫ на постановку задач, и Начальник тогда будет думать, ставить ли Задачу или наладить Процесс. Такие лимиты можно вводить, например, в зависимости от числа неснятых с контроля задач. Не имеешь права ставить задачи, если на контроле до сих пор стоит Х твоих задач, по которым уже готов отчет. Либо они должны сниматься с контроля автоматически, если более чем У дней после отчета нет обратной связи.
Выводы по п.4.:
- Если Компания (ее Лидер) заинтересована в результатах, а не в наслаждении властью и самим процессом командования (постановкой задач), то процесс работы с Задачами следует налаживать «с конца», с приемки результата, и двигаться к началу, к постановке.
- «Слабым» звеном в приемке по определению является Постановщик задачи. Его надо «дисциплинировать». И сделать это он должен сам. Это означает, что он должен быть «базароответственным», т.е. сам соблюдать правила, которые устанавливает. (Это трудно, но кто сказал, что Лидером быть легко?)
- Системы автоматизации контроля задач могут быть вредны тем, что поощряют «распорядительский спам» вместо нацеливания на регулярный менеджмент. Они должны быть нацелены не на максимизацию контролируемых задач, а на минимизацию.
По п. 3. Отчёт о решении.
Это, на мой взгляд, «ахиллесова» пята исполнителей. Они не хотят писать отчет, поскольку результат уже достигнут. Обычная отмазка: Вам что нужно, отчет или результат, ехать или «шашечки», как говорят одесские бомбилы?
Мне в своих тренингах приходится применять рискованный ход, апеллируя к слегка искаженному историческому факту. Я спрашиваю у участников, чем по сути «победоносная» армия отличается от «непобедимой»?
(на эту тему еще Лао Цзы размышлял).
Мой ответ: в «непобедимой» армии есть бойцы-герои, типа Александра Матросова, который, как известно, закрыл телом амбразуру ДЗОТА во время войны. Пулеметная поддержка наступления немцев прекратилась, наступление захлебнулось. Наши не побеждены, но и сами не пошли в наступление, поскольку командир якобы не узнал о том, что задача выполнена.
А что было бы в «победоносной» армии? Там боец вначале бы закрыл грудью ДЗОТ, затем доложил Командиру о выполнении задания, и только потом умер.
Только тогда, когда у Командира есть информация о том, что его задача выполнена, и он может принять решение о контрнаступлении. Если же задача выполнена, а информация об этом застряла где-то на пути к Командиру, результат – зряшная работа, это опять i без точки.
Управляющая система питается не результатами, а информацией (в т.ч. о результатах). Поэтому результатом может быть признан только Достоверный и Своевременный Отчет о результате, а не сам результат. Это надо вдалбливать Подчиненным.
Любой отчет должен содержать, как минимум, три ключевых составляющих:
- Информацию о том, как Подчиненный понимал свою задачу. (Вы об этом пишете даже в разделе о Приемке задачи. Но и в отчете это следует повторить, для преемственности документов).
- Информацию о том, какие решения Подчиненный сам принял для исполнения задачи. (Мы же считаем, что у нас Подчиненные – люди с головой, а не дрессированные обезьяны. Поэтому в ходе исполнения они тоже принимают свои решения, касающиеся выбора средств достижения результата).
- Информацию о том, как он исполнил СВОИ решения, содержащую не просто объяснения, но и Самооценку Подчиненным своей работы (это, фактически, проект решения Начальника по оценке работы Подчиненного).
Какие риски провала бывают?
Как минимум, 3:
- может быть прекрасное исполнение неправильных решений,
- может быть плохое исполнение правильных решений,
- может быть прекрасное решение и исполнение неправильно понятой задачи.
- Комбинация этих факторов.
Если задача была понята правильно на стадии «приемки» задачи, то рисков остается меньше.
Это важно понимать, чтобы правильно идентифицировать ошибки и извлекать правильные уроки.
Что считать хорошим отчетом?
Убежден, хорошим отчетом даже о плохих результатах должен считаться отчет, отвечающий требованиям Достоверности, Своевременности и Рефлексивности (в т.ч. самооценка), даже если результат не достигнут. Результат может быть плохим, а отчет об этом должен быть хорошим, чтобы Компания училась на своих ошибках. (Как говорят, на чужих ошибках можно научиться только чужому делу).
И напротив, при хорошем результате плохой отчет должен считаться ложкой дегтя и бочке меда и результат не должен засчитываться. Техническое поражение, так сказать.
Выводы по п.3:
- Мало быть «непобедимой» армией. Надо быть также «победоносной». Отчет – необходимое условие результата.
- Отчет – это не просто поток сознания с описанием событий, а структурированный документ, сопоставляющий факт с планом, дающий возможности извлекать уроки из ошибок и содержащий самооценку Подчиненным своей работы.
Может быть, и может. Но что это за задача такая, что даже помощник может её проконтролировать? Это поручение, а не задача. Глубокая задача требует времени постановщика на её осмысление и постановку (доведение до исполнителя так, чтобы тот не просто понял, но и принял). Вроде бы, тогда по SMART должно быть её легко проконтролировать. Но оказывается, что в процессе выполнения сложной задачи выползают такие нюансы, которые требуют и уточнения критериев исполнения. Поэтому, скорее всего, придется и снимать с контроля решением того же лица, который задачу ставит.
В практике работы с задачами есть стереотип, что «постановка задачи труднее, чем её контроль». Поэтому «постановку задачи» считают «царским делом Начальника», а снятие с контроля – так и быть, его референта. Этот стереотип базируется на представлении о том, что Начальник Умнее Подчинённого. Поэтому сам Подчинённый себе такой задачи не поставит. Его задача – не ставить себе задачи, а четко исполнять и отчитываться тоже четко. Настолько четко, что и референт поймет, что можно снять задачу с контроля.
Возможно, в парадигме отношение Подчинённости это работает. Но в отношении парадигмы Подотчётности, характерной для отношений Принципал-Агент, это в принципе не работает.
Ведь в таком случае Принципал не может ставить задачи Агенту, а может только контролировать их. Если же для контроля задачи достаточно компетентности референта, то у Принципала могут быть такие компетенции.
И напротив, к Агенту предъявляются высокие требования по компетентности, чтобы он мог быть Начальником для своих Подчинённых.
И тогда Агент, который должен действовать самостоятельно, обладает мозговым (компетентностным) преимуществом перед Принципалом. То есть, помимо информационной асимметрии, мы еще должны предположить наличие принципиальной компетентностной асимметрии, причем не по профилю компетенции, а по уровню.
Но это же не так. Собственники-Принципалы, чтобы контролировать свой бизнес, должны быть достаточно компетентны для того, чтобы проводить контроль по столь сложной деятельности, как управление бизнесом, а не просто поручения. Иными словами, контроль – не простая работа, которую легко делегировать помощникам.
Обсуждения
Приглашаем вас совместно обсудить вопросы преемственности и корпоративного управления на нашей онлайн-площадке для совместной интеллектуальной деятельности. Там вы сможете задать вопросы экспертам и участникам сообщества, обсудить идеи и публикации.
Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!