SUCCESSION
ПРО ОРЕХИ, УМНЫХ ОБЕЗЬЯН И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ
03/11/2020
(Антропологические размышления в контексте управленческой практики).
Случай из практики.
Недавно участвовал в заседании одного из Комитетов, сформированных при Правлении одной компании. Профиль Комитета, если не вдаваться в детали – разработка новых видов продукта. Это не единственный Комитет в той компании. (Комитеты – это совещательные органы при Правлении. У Комитетов есть право предложения в адрес Правления и Генерального директора проектов управленческих решений).
На заседании присутствовало примерно 15 человек, из которых примерно половина – постоянные члены Комитета, имеющие право голоса.
Случай из практики.
Недавно участвовал в заседании одного из Комитетов, сформированных при Правлении одной компании. Профиль Комитета, если не вдаваться в детали – разработка новых видов продукта. Это не единственный Комитет в той компании. (Комитеты – это совещательные органы при Правлении. У Комитетов есть право предложения в адрес Правления и Генерального директора проектов управленческих решений).
На заседании присутствовало примерно 15 человек, из которых примерно половина – постоянные члены Комитета, имеющие право голоса.
Комитет по Продукту
В повестке несколько пунктов, каждый из которых относится к тому или иному конкретному виду продукта. Никаких управленческих вопросов в повестке нет.
Заседание идёт своим чередом, каждый из продуктов обсуждается с разных сторон, достаточно продуктивно для разработчиков продукта, но без какой-то единой логики. В ходе заседания один из участников выписывает на флипчарте примерно десяток отчасти противоречащих друг другу критериев, по которым предлагается стандартизировать обсуждение и по каждому из этих критериев выносить суждение о соответствии того или иного продукта тому или иному критерию. Идею подхватывают, и в результате появляется численная метрика, оценивающая степень соответствия продукта критериям. Сам такой ход позволяет сбалансировать требования разных критериев и принять сознательное решение о том, который из них приоритетнее для каждого из продуктов.
Заседание завершается, и по традиции участники по кругу делятся обратной связью о проведённой работе. В частности, некоторые отмечают пользу появившихся критериев основанной на них системе оценки. Однако, по традиции, обратная связь не является решением и не обязательно попадает в протокол, если только сам участник не потребует внести своё мнение в протокол.
Опять же, по традиции, у меня, как приглашённого участника, есть право последним высказать обратную связь. Отмечу на полях, что высказываться последним – очень не просто, поскольку обычно то, что ты готовился произнести, уже так или иначе высказали другие участники. Нужно постараться, чтобы осталось сказать что-то в дополнение к сказанному до тебя.
Когда очередь дошла до меня, никто из высказавшихся не настаивал на том, чтобы занести своё мнение в протокол. И потому управленческий инструмент, который они признали полезным, мог так и остаться на флипчарте, не превратившись в управленческое решение.
Я решил «спасти» этот инструмент для компании и потому попросил у председателя Комитета примерно 5 минут на выступление, содержание которого я изложу далее.
Вначале я напомнил собравшимся название коллегиального органа: «Комитет по Продукту».
И спросил участников, почему заседание, в котором они участвуют, называется заседанием «Комитета по Продукту», а не «Совещанием по Продукту», не «Экспертным советом по Продукту», не «Рабочей группой по Продукту» и т.п. Почему Комитет собирается именно в постоянном составе, а не каждый раз в переменном, в зависимости от вида рассматриваемого Продукта, как это было бы в случае Совещания? Чем итоги обсуждения Комитета должны отличаться от итогов обсуждения Экспертного совета по Продукту, у которого мог быть тоже постоянный состав?
Несколько человек предположили, что от Комитета ожидаются не только Предметные, но и Управленческие проекты решений. Я поддержал их предположение. Да, Комитет – это не только про свою предметную область, в данном случае – про создание новых Продуктов, но и про Управленческие Инструменты, позволяющие «строить Компанию, которая делает такие Продукты».
Затем я спросил участников, могут ли они сказать, появились ли в ходе этого заседания какие-то управленческие инструменты.
Большинство из них ответило, что те самые критерии оценки и являются таким инструментом.
Тогда я предложил участникам оценить, сколько времени на заседании они обсуждали Предмет своего Комитета (т.е. вопросы создания Продукта), а сколько – создание управленческих Инструментов. Соотношение оказалось 95/5 в пользу предметного обсуждения, предусмотренного повесткой, что вполне нормально. Повестка не предусматривала, что в ходе обсуждения возникнет идея нового управленческого Инструмента.
Заседание идёт своим чередом, каждый из продуктов обсуждается с разных сторон, достаточно продуктивно для разработчиков продукта, но без какой-то единой логики. В ходе заседания один из участников выписывает на флипчарте примерно десяток отчасти противоречащих друг другу критериев, по которым предлагается стандартизировать обсуждение и по каждому из этих критериев выносить суждение о соответствии того или иного продукта тому или иному критерию. Идею подхватывают, и в результате появляется численная метрика, оценивающая степень соответствия продукта критериям. Сам такой ход позволяет сбалансировать требования разных критериев и принять сознательное решение о том, который из них приоритетнее для каждого из продуктов.
Заседание завершается, и по традиции участники по кругу делятся обратной связью о проведённой работе. В частности, некоторые отмечают пользу появившихся критериев основанной на них системе оценки. Однако, по традиции, обратная связь не является решением и не обязательно попадает в протокол, если только сам участник не потребует внести своё мнение в протокол.
Опять же, по традиции, у меня, как приглашённого участника, есть право последним высказать обратную связь. Отмечу на полях, что высказываться последним – очень не просто, поскольку обычно то, что ты готовился произнести, уже так или иначе высказали другие участники. Нужно постараться, чтобы осталось сказать что-то в дополнение к сказанному до тебя.
Когда очередь дошла до меня, никто из высказавшихся не настаивал на том, чтобы занести своё мнение в протокол. И потому управленческий инструмент, который они признали полезным, мог так и остаться на флипчарте, не превратившись в управленческое решение.
Я решил «спасти» этот инструмент для компании и потому попросил у председателя Комитета примерно 5 минут на выступление, содержание которого я изложу далее.
Вначале я напомнил собравшимся название коллегиального органа: «Комитет по Продукту».
И спросил участников, почему заседание, в котором они участвуют, называется заседанием «Комитета по Продукту», а не «Совещанием по Продукту», не «Экспертным советом по Продукту», не «Рабочей группой по Продукту» и т.п. Почему Комитет собирается именно в постоянном составе, а не каждый раз в переменном, в зависимости от вида рассматриваемого Продукта, как это было бы в случае Совещания? Чем итоги обсуждения Комитета должны отличаться от итогов обсуждения Экспертного совета по Продукту, у которого мог быть тоже постоянный состав?
Несколько человек предположили, что от Комитета ожидаются не только Предметные, но и Управленческие проекты решений. Я поддержал их предположение. Да, Комитет – это не только про свою предметную область, в данном случае – про создание новых Продуктов, но и про Управленческие Инструменты, позволяющие «строить Компанию, которая делает такие Продукты».
Затем я спросил участников, могут ли они сказать, появились ли в ходе этого заседания какие-то управленческие инструменты.
Большинство из них ответило, что те самые критерии оценки и являются таким инструментом.
Тогда я предложил участникам оценить, сколько времени на заседании они обсуждали Предмет своего Комитета (т.е. вопросы создания Продукта), а сколько – создание управленческих Инструментов. Соотношение оказалось 95/5 в пользу предметного обсуждения, предусмотренного повесткой, что вполне нормально. Повестка не предусматривала, что в ходе обсуждения возникнет идея нового управленческого Инструмента.
Про обезьян и орехи
Далее я спросил, а почему этот полезный, по мнению участников, Инструмент, не попал в Протокол как будущее управленческое решение?
Ответ опять же очевиден: в Протокол попадают решения по вопросам повестки дня, а подобные эпизодические «экспромты» представляют собой «оффтопик». Не понятно, к какому вопросу их отнести. Да и как сформулировать это решение? Кому поручить исполнение? Они – «чужеродный элемент» для профиля данного Комитета.
Но суть Комитета как коллегиального совещательного органа при Правлении в том, чтобы вовремя ухватывать такие редко появляющиеся «экспромты» и затем внедрять их в практику. На заседании Комитета хотя бы кто-то из участников, в первую очередь Председатель и Секретарь, должен рефлектировать происходящее обсуждение с точки зрения вылавливания не только предметных, но и управленческих решений. Только таким образом Компания сможет развивать не только свой Продукт, но и свою Деятельность по созданию Продукта.
Для иллюстрации я привёл метафору из антропологии: «про обезьян и орехи».
Как известно, обезьяны умеют колоть орехи камнями, умеют доставать плоды с использованием палок, даже если их этому не учат. Интеллекта обезьяны хватает на использование подобных существующих в природе «инструментов».
Обычно обезьяна, расколов орехи камнем или достав плод палкой, забирает с собой орех или плод и бросает камень или палку. С точки зрения обезьяны, это рационально: она больше унесёт орехов или плодов, если её руки (лапы) не будут заняты камнем или палкой.
(Далее идёт изложение моей собственной "теории", не имеющей ничего общего с наукой, но являющейся лишь квазинаучной иллюстрацией моей мысли.)
Ответ опять же очевиден: в Протокол попадают решения по вопросам повестки дня, а подобные эпизодические «экспромты» представляют собой «оффтопик». Не понятно, к какому вопросу их отнести. Да и как сформулировать это решение? Кому поручить исполнение? Они – «чужеродный элемент» для профиля данного Комитета.
Но суть Комитета как коллегиального совещательного органа при Правлении в том, чтобы вовремя ухватывать такие редко появляющиеся «экспромты» и затем внедрять их в практику. На заседании Комитета хотя бы кто-то из участников, в первую очередь Председатель и Секретарь, должен рефлектировать происходящее обсуждение с точки зрения вылавливания не только предметных, но и управленческих решений. Только таким образом Компания сможет развивать не только свой Продукт, но и свою Деятельность по созданию Продукта.
Для иллюстрации я привёл метафору из антропологии: «про обезьян и орехи».
Как известно, обезьяны умеют колоть орехи камнями, умеют доставать плоды с использованием палок, даже если их этому не учат. Интеллекта обезьяны хватает на использование подобных существующих в природе «инструментов».
Обычно обезьяна, расколов орехи камнем или достав плод палкой, забирает с собой орех или плод и бросает камень или палку. С точки зрения обезьяны, это рационально: она больше унесёт орехов или плодов, если её руки (лапы) не будут заняты камнем или палкой.
(Далее идёт изложение моей собственной "теории", не имеющей ничего общего с наукой, но являющейся лишь квазинаучной иллюстрацией моей мысли.)
Когда обезьяна стала превращаться в человека?
Возможно, антропологи со мной не согласятся, но я думаю, что не тогда, когда впервые применила «средство труда» в виде камня для достижения своей цели, а когда она вдруг поняла, что заострённый камень лучше колет орехи, но таких камней в природе существенно меньше, чем обычных. И решила вместо дополнительного ореха прихватить с собой найденный острый камень. На БУДУЩЕЕ. Эта обезьяна осталась в тот момент менее сытой, но более умной и чуть похожей на человека.
Итак, для того чтобы всё это понять – про камни и орехи – обезьяне нужно было хотя бы почувствовать, что помимо текущего момента, существует некое "будущее", в котором ей придётся ещё раз колоть орехи и тратить на это свои усилия. То есть обезьяна должна была встретиться с Временем. Причём с временем двух типов, как календарным, которое одинаково для всех, на которое она повлиять не может, так и персональным, которое только её личное, "трудовое", которое она может сэкономить благодаря острому камню, и тем самым, больше собственного времени посвятить сбору орехов, а не их раскалыванию.
Следующий рывок в направлении человека обезьяна сделала тогда, когда догадалась, что ударяя камнем не по ореху, а по другому камню, она может заточить тот камень до такой степени, что острый камень превращается не только в орудие для колки орехов, но и в оружие защиты или нападения. Но такие камни уже вообще не встречаются в природе, и поэтому их следует носить с собой, не терять и обучать детей не просто собирать орехи и стучать камнями по ним, но и стучать камнем по камню, что для обезьян представляется совершенно безумным делом. А для человека – уже нет.
Видимо, в какой-то момент, обезьяна осознала, что она может более эффективно колоть орехи своим замечательным камнем, в то время как другие особи племени могут собирать орехи и приносить ей, чтобы она быстрее расколола. Так появилось первое разделение труда (привет Адаму Смиту и Петру Щедровицкому).
И уже совсем необратимый рывок был сделан тогда, когда уже не обезьяна, а первобытный человек догадался связать друг с другом два других имевшихся у него инструмента – камень и палку, используя для этого третий элемент – лиану или что-то подобное, и получил сложный инструмент – топор.
Впоследствии само человеческое тело стало приспосабливаться к инструментам, которые человек использовал.
Итак, степень развития человека определяется инструментами, которые он использует, а не орехами, которые он ест. Орехи и обезьяны с тех пор не сильно изменились, а человек – изменился до неузнаваемости. То же самое касается развития компаний. Если мы не будем, как обезьяны, выбрасывать полезные инструменты, то достаточно быстро по меркам эволюции превратимся в людей.
На этой патетической фразе, похожей на тост, я и завершил свою «обратную связь». Поскольку бокалов с шампанским не было, я просто попросил секретаря Комитета вписать в протокол моё «особое мнение» про то, что найденный управленческий инструмент не должен пропасть, и следует каким-то адекватным управленческим решением внедрить его в практику.
К какому выводу подвожу?
Только у Мюнхгаузена подвиги были запланированы. В деятельности компаний управленческие находки, изобретения и рацпредложения возникают незапланированно. И управленческие обычаи, процедуры должны быть заточены на то, чтобы вовремя распознать эти находки как ценные и найти им достойное применение. Для этого нужно фокусироваться не только на предмете работы Комитета, но и на его форме.
Итак, для того чтобы всё это понять – про камни и орехи – обезьяне нужно было хотя бы почувствовать, что помимо текущего момента, существует некое "будущее", в котором ей придётся ещё раз колоть орехи и тратить на это свои усилия. То есть обезьяна должна была встретиться с Временем. Причём с временем двух типов, как календарным, которое одинаково для всех, на которое она повлиять не может, так и персональным, которое только её личное, "трудовое", которое она может сэкономить благодаря острому камню, и тем самым, больше собственного времени посвятить сбору орехов, а не их раскалыванию.
Следующий рывок в направлении человека обезьяна сделала тогда, когда догадалась, что ударяя камнем не по ореху, а по другому камню, она может заточить тот камень до такой степени, что острый камень превращается не только в орудие для колки орехов, но и в оружие защиты или нападения. Но такие камни уже вообще не встречаются в природе, и поэтому их следует носить с собой, не терять и обучать детей не просто собирать орехи и стучать камнями по ним, но и стучать камнем по камню, что для обезьян представляется совершенно безумным делом. А для человека – уже нет.
Видимо, в какой-то момент, обезьяна осознала, что она может более эффективно колоть орехи своим замечательным камнем, в то время как другие особи племени могут собирать орехи и приносить ей, чтобы она быстрее расколола. Так появилось первое разделение труда (привет Адаму Смиту и Петру Щедровицкому).
И уже совсем необратимый рывок был сделан тогда, когда уже не обезьяна, а первобытный человек догадался связать друг с другом два других имевшихся у него инструмента – камень и палку, используя для этого третий элемент – лиану или что-то подобное, и получил сложный инструмент – топор.
Впоследствии само человеческое тело стало приспосабливаться к инструментам, которые человек использовал.
Итак, степень развития человека определяется инструментами, которые он использует, а не орехами, которые он ест. Орехи и обезьяны с тех пор не сильно изменились, а человек – изменился до неузнаваемости. То же самое касается развития компаний. Если мы не будем, как обезьяны, выбрасывать полезные инструменты, то достаточно быстро по меркам эволюции превратимся в людей.
На этой патетической фразе, похожей на тост, я и завершил свою «обратную связь». Поскольку бокалов с шампанским не было, я просто попросил секретаря Комитета вписать в протокол моё «особое мнение» про то, что найденный управленческий инструмент не должен пропасть, и следует каким-то адекватным управленческим решением внедрить его в практику.
К какому выводу подвожу?
Только у Мюнхгаузена подвиги были запланированы. В деятельности компаний управленческие находки, изобретения и рацпредложения возникают незапланированно. И управленческие обычаи, процедуры должны быть заточены на то, чтобы вовремя распознать эти находки как ценные и найти им достойное применение. Для этого нужно фокусироваться не только на предмете работы Комитета, но и на его форме.
Продолжаю дискуссию сам с собой о возможности ускорения эволюции
Видимо, «магия» коллегиальных органов состоит в том, что они время от времени порождают подобные управленческие «инсайты», которые невозможно предусмотреть заранее.
Однако, если слишком строго следовать повестке и процедурам, подобные управленческие «рацпредложения» могут быть либо просто не замечены, либо замечены, но сочтены за «оффтопик», и потому не получат надлежащей оценки и шансов на внедрение в практику.
Иначе говоря, они останутся не в «протоколе», не в приказе, не в бизнес-процессе, а только на «флипчарте». Не в документах, а просто в памяти участников, как некий эпизод корпоративной культуры, который вряд ли будет транслирован дальше внутри компании, если только необходимость в обсуждавшемся инструменте когда-то не возникнет вновь и всем станет очевидно, что без него – никак. И только тогда он превратится в какой-то «эталон» и будет внедрён.
Это такой эволюционный путь. Да, он медленней. Да, он не гарантирует, что «рацпредложение» будет сохранено сразу после своего появления, но зато, если
какая-то идея многократно доказала свою необходимость, она будет внедрена. И
это – плюс.
Итак, если следовать этой логике, то НЕ нужно нацеливать участников Комитета,
его Председателя и Секретаря на то, чтобы выявлять в ходе обсуждения подобные
управленческие находки, фиксировать их в протоколе или в каком-то документе в
качестве будущей нормы. Нужно просто дать возможность «эволюционно созреть»
до этого инструмента, согласившись с тем, что это длительный процесс.
Теперь попробую возразить сам себе.
Правильно ли так рассуждать? Можем ли мы себе позволить длинные ожидания?
Можно ли сохранить «эволюционный» подход, но при этом существенно
ускорить его?
Мой пример про обезьяну с орехом и камнем – именно об этом. Человек
превратился из обезьяны в ходе эволюционного, естественного процесса, но эта
эволюция протекала в тысячи раз быстрее, чем обычная природная эволюция.
Почему? Потому, что человек запустил в работу свой разум, свою рефлексию, стал
осознанно отбирать лучшие решения, не уповая на естественный отбор. И эта
осознанность в отборе столь существенно ускорила процесс эволюции.
Как учит Дарвин, основой эволюции являются два процесса: Изменчивость и
Отбор. Темп изменений определяется темпом наиболее медленного из них.
Изменчивость в природе зависит от случайных мутаций, происходящих от
поколения к поколению. Отбор также работает от поколения к поколению. И этими
естественными процессами задаётся темп изменений. Чем короче срок между
поколениями, тем выше темп изменений. И в природе должна пройти смена сотен
и даже тысяч поколений, чтобы вид животных заметно изменился.
Скорость эволюции можно увеличить, если повысить интенсивность и Изменчивости, и Отбора.
Человек, человечество, благодаря своему интеллекту, научился изобретать новые
инструменты, и, благодаря интеллекту же, научился быстрее отбирать наиболее
эффективные. Именно поэтому скорость эволюции человека в последние 100 000
лет не сравнима со скоростью его эволюции в предыдущий миллион лет.
Можем ли мы применить подобную аналогию в развитии Компании?
Думаю, да. Коллегиальные органы, как показывает практика, включая обсуждаемый
эпизод, могут генерировать неожиданные «мутации», «изменения», ускоряя
процесс Изменчивости.
Но будет ли ускорен процесс Отбора, если мы просто будем полагаться на
эволюционный путь отбора идей, не будем сознательно относиться к Отбору?
Думаю, что медленный процесс Отбора будет тормозить весь процесс эволюции и
развития.
В таком случае, следует вывод о том, что работа над «сухим остатком» по итогам
обсуждения для отбора новых управленческих инструментов, должна быть
заложена в технологию работы коллегиальных органов наряду с обсуждением
вопросов предметной области этого коллегиального органа.
Сказанное во второй части позволяет мне понять, почему члены коллегиальных
органов порой начинают «скучать» и сетовать на «формализм», когда на
заседаниях обсуждаются только вопросы повестки с понятными проектами
решений. Такая повестка не предусматривает возможности той самой
«импровизации» и творчества с неожиданным результатом.
Это ещё один аргумент в пользу того, чтобы в Повестке заседания был «воздух»,
время для обсуждения сутевых вопросов, пока еще не оформленных в решение. И
роль Председателя, Секретаря и других членов коллегиального органа – следить за
тем, чтобы потенциально полезные управленческие находки не терялись, а
«засевались» в удобренную почву, и из них выращивались полноценные
управленческие решения.
Однако, если слишком строго следовать повестке и процедурам, подобные управленческие «рацпредложения» могут быть либо просто не замечены, либо замечены, но сочтены за «оффтопик», и потому не получат надлежащей оценки и шансов на внедрение в практику.
Иначе говоря, они останутся не в «протоколе», не в приказе, не в бизнес-процессе, а только на «флипчарте». Не в документах, а просто в памяти участников, как некий эпизод корпоративной культуры, который вряд ли будет транслирован дальше внутри компании, если только необходимость в обсуждавшемся инструменте когда-то не возникнет вновь и всем станет очевидно, что без него – никак. И только тогда он превратится в какой-то «эталон» и будет внедрён.
Это такой эволюционный путь. Да, он медленней. Да, он не гарантирует, что «рацпредложение» будет сохранено сразу после своего появления, но зато, если
какая-то идея многократно доказала свою необходимость, она будет внедрена. И
это – плюс.
Итак, если следовать этой логике, то НЕ нужно нацеливать участников Комитета,
его Председателя и Секретаря на то, чтобы выявлять в ходе обсуждения подобные
управленческие находки, фиксировать их в протоколе или в каком-то документе в
качестве будущей нормы. Нужно просто дать возможность «эволюционно созреть»
до этого инструмента, согласившись с тем, что это длительный процесс.
Теперь попробую возразить сам себе.
Правильно ли так рассуждать? Можем ли мы себе позволить длинные ожидания?
Можно ли сохранить «эволюционный» подход, но при этом существенно
ускорить его?
Мой пример про обезьяну с орехом и камнем – именно об этом. Человек
превратился из обезьяны в ходе эволюционного, естественного процесса, но эта
эволюция протекала в тысячи раз быстрее, чем обычная природная эволюция.
Почему? Потому, что человек запустил в работу свой разум, свою рефлексию, стал
осознанно отбирать лучшие решения, не уповая на естественный отбор. И эта
осознанность в отборе столь существенно ускорила процесс эволюции.
Как учит Дарвин, основой эволюции являются два процесса: Изменчивость и
Отбор. Темп изменений определяется темпом наиболее медленного из них.
Изменчивость в природе зависит от случайных мутаций, происходящих от
поколения к поколению. Отбор также работает от поколения к поколению. И этими
естественными процессами задаётся темп изменений. Чем короче срок между
поколениями, тем выше темп изменений. И в природе должна пройти смена сотен
и даже тысяч поколений, чтобы вид животных заметно изменился.
Скорость эволюции можно увеличить, если повысить интенсивность и Изменчивости, и Отбора.
Человек, человечество, благодаря своему интеллекту, научился изобретать новые
инструменты, и, благодаря интеллекту же, научился быстрее отбирать наиболее
эффективные. Именно поэтому скорость эволюции человека в последние 100 000
лет не сравнима со скоростью его эволюции в предыдущий миллион лет.
Можем ли мы применить подобную аналогию в развитии Компании?
Думаю, да. Коллегиальные органы, как показывает практика, включая обсуждаемый
эпизод, могут генерировать неожиданные «мутации», «изменения», ускоряя
процесс Изменчивости.
Но будет ли ускорен процесс Отбора, если мы просто будем полагаться на
эволюционный путь отбора идей, не будем сознательно относиться к Отбору?
Думаю, что медленный процесс Отбора будет тормозить весь процесс эволюции и
развития.
В таком случае, следует вывод о том, что работа над «сухим остатком» по итогам
обсуждения для отбора новых управленческих инструментов, должна быть
заложена в технологию работы коллегиальных органов наряду с обсуждением
вопросов предметной области этого коллегиального органа.
Сказанное во второй части позволяет мне понять, почему члены коллегиальных
органов порой начинают «скучать» и сетовать на «формализм», когда на
заседаниях обсуждаются только вопросы повестки с понятными проектами
решений. Такая повестка не предусматривает возможности той самой
«импровизации» и творчества с неожиданным результатом.
Это ещё один аргумент в пользу того, чтобы в Повестке заседания был «воздух»,
время для обсуждения сутевых вопросов, пока еще не оформленных в решение. И
роль Председателя, Секретаря и других членов коллегиального органа – следить за
тем, чтобы потенциально полезные управленческие находки не терялись, а
«засевались» в удобренную почву, и из них выращивались полноценные
управленческие решения.
Обсуждения
Приглашаем вас совместно обсудить вопросы преемственности и корпоративного управления на нашей онлайн-площадке для совместной интеллектуальной деятельности. Там вы сможете задать вопросы экспертам и участникам сообщества, обсудить идеи и публикации.
Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!
Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!
| Перейти на платформу ОБСУЖДЕНИЯ |