ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ НЕГО

«Начинается война мелкособственнических интересов, за которой бизнес отходит на второй план. И тогда приходят бизнес-мародеры, которые предлагают поменять крышечку, поставщика упаковочки, удешевить что-то с откатом, поменять поставщика ингредиентов и т.д. И вот спустя год продукт неузнаваем, структура собственников непонятна, доходов нет», — продолжает Анфиногенов.

Далее эксперт описывает такой сценарий: компания продается или банкротится. Редко случаются исключения. Особенно когда изначально бизнес строился волевым человеком и в хорошем смысле волюнтаристом, а например, Борис Юрьевич Александров был именно таким. «Он жил на своей волне и знал, чего он хочет, иногда даже шел против рынка, где-то проигрывал, но был довольно фартовым бизнесменом. Все попытки топ-менеджмента блудить он жестко пресекал. И так он создал то, что он создал, — серьезного игрока на рынке, со своими плюсами и минусами. Я, как это сейчас модно говорить, «вангую», что бизнес «Росагроэкспорта» не сможет дальше хорошо развиваться», — прогнозирует Александр Анфиногенов.

Он объясняет это тем, что бизнес был персонифицированным, очень многое зависело от личности самого Александрова, от тех, кому он доверял, и на наследников у него надежды, к сожалению, мало. «Видение у наследников свое, скорее отличное от отцовского. Выходом из ситуации будет наем наследниками грамотной команды топ-менеджеров с хорошим опытом. Даже двух команд, чтобы одна приглядывала за второй, — объясняет Александр Анфиногенов. — И очень важно будет решиться не экономить на этих специалистах, тогда бизнес отца-основателя будет иметь шанс на самостоятельное развитие».

Всех трех ушедших из жизни бизнесменов объединяет то, что их можно отнести к «начавшим с нуля», а не «пришедшим на готовое». «Они были «грюндерами» (от нем gründer — основатель. — Ред.) своих компаний и до самой смерти активно участвовали в управлении ими (стратегическом и оперативном)», — говорит Виталий Королев, DBA, основатель проекта владельческой преемственности succession.ru, президент Северо-Западного центра корпоративного управления и независимый корпоративный директор нескольких российских частных компаний. Как он объясняет, весь российский бизнес в каком-то смысле можно назвать «сиротским» — он не «семейный», не «родовой», не корпоративный и не биржевой. Первое поколение бизнесменов не получало бизнес по наследству от своих родителей, и в этом смысле он является «сиротским». И тут возникает проблема — основатели бизнесов «из сиротского поколения» не только не получали по наследству свои бизнесы, но также и не имеют опыта передачи бизнеса следующему поколению. Отцы-основатели могут научить своих детей создавать новые бизнесы, но в принципе не могут научить их осваивать и далее развивать уже готовые бизнесы.

По данным исследования Deloitte «Краткосрочные инициативы для достижения долгосрочных целей. Международное исследование семейного бизнеса — 2019», 79% российских респондентов отмечают заинтересованность со стороны следующего поколения в управлении семейным предприятием. При этом 40% уже занимают руководящие позиции в компании, еще 27% работают, но не занимают руководящие должности.

«Очень важен вопрос, над которым думает основатель. Задается ли он вопросом: «Кто продолжит мое дело?» Или ему «там» будет все равно? Если он воспринимает компанию просто как инструмент своей предпринимательской деятельности, то мы имеем не компанию, а очень «крутого» индивидуального предпринимателя с большим количеством помощников, — разъясняет Виталий Королев. — Закончится жизненный путь этого ИП, вместе с ним, как в древние времена, будет похоронен его «инструмент» — то, что раньше называли компанией. Но если же он воспринимает свое дело (бизнес, компанию) не как свою вещь, а как свое детище, ребенка, который должен пережить основателя, то он позаботится о том, чтобы обеспечить так называемую «владельческую преемственность» своего бизнеса».

Для обеспечения «владельческой преемственности», по мнению Виталия Королева, бизнесмену при жизни необходимо решить три группы вопросов, связанных с тремя ключевыми ролями, которые он играет в бизнесе. Первая роль — это роль «капиталиста», то есть владельца капитала, на котором работает бизнес, заинтересованного в пассивном доходе на свой капитал с минимальными затратами времени на контроль. Капитал можно передавать по наследству, в том числе оставлять его детям, вовсе не вовлеченным в бизнес, если, конечно, быть уверенным в сохранности капитала и добросовестности менеджмента.

Вторая роль — это роль «менеджера», руководителя коллектива, лидера топ-менеджерской команды. Менеджер в общем случае не вкладывает в бизнес ни свой капитал, ни свое время. Он продает компании все 100% своего времени. Когда основатель одновременно является менеджером, его может тяготить необходимость все 100% своего времени посвящать зачастую неинтересной «текучке», и он часто хочет «отойти от текучки» к «стратегическому управлению». Но роль менеджера можно передать наемному профессионалу. Такая передача называется «управленческой преемственностью».

Третья роль — «предприниматель», заинтересованный не в продаже, а в инвестиции своего времени (не денег) на долгом периоде с целью последующей капитализации и монетизации этой инвестиции. Именно роль предпринимателя, а не менеджера и даже не капиталиста позволяет выводить бизнесы на высокие орбиты.

«В решении первой группы вопросов основателю компании могут помочь юристы по планированию наследства. Если они хорошо выполнят свою работу и обеспечат бесконфликтный транзит капитала наследникам, у компании будут легитимные владельцы, — рассказывает Виталий Королев. — В решении вопроса «управленческой преемственности» ему могут помочь юристы — корпоративщики и собственные управленцы. В таком случае у компании будет профессиональная сыгранная и хорошо мотивированная управленческая команда. Но если основатель-предприниматель и его компания не справятся с «предпринимательской преемственностью», то даже очень хорошо организованный бизнес со временем «сойдет с дистанции». И не очень понятно, какие специалисты могут помочь в решении этого вопроса».

Получается, основателю и его компании надо умудриться сделать некую «рокировку». Надо перейти от ситуации, при которой основатель является предпринимателем, а компания — его инструментом, к тому, чтобы компания стала предпринимателем, а основатель — ее инструментом, резюмирует Виталий Королев.

Как показывает практика, бизнесу приходится становиться более независимым от своего основателя не только потому, что его нужно передавать наследникам. Нужно понимать, что бизнесмен отходит от дел в компании по разным причинам. К такому развитию событий приводит не только трагедия в виде смерти основателя компании. Предприниматель может столкнуться с тем, что его бизнес стал менее успешным и он просто устал от него. Или наоборот, компания достигает таких высот, что компетенций основателя уже недостаточно. Нередки случаи, когда бизнесмен хочет привести бизнес в порядок и сделать его менее персонифицированным, чтобы продать. Как считает Владимир Маринович, эксперт по стратегии развития и созданию эффективных команд, экс-гендиректор Get Taxi и «Улыбки радуги», для того чтобы владельцу бизнеса отойти от дел, а его компании при этом продолжить эффективно работать, необходимо произвести цифровизацию бизнеса.

«Я бы выделил пять этапов этого процесса, который позволит перерезать пуповину и помочь бизнесу независимо функционировать без ежедневного вмешательства основателя. Во-первых, необходимо всю компанию посчитать. Бизнес — это не люди и помещения, это деньги и цифры. Все происходящее в бизнесе — это функции: маркетинг, продажи, производство, логистика, финансы, управление персоналом, — перечисляет Владимир Маринович. — Все это можно оцифровать и напротив каждой функции поставить цифровые показатели, как эту функцию измерять. Например, работу продавца в магазине мы будем измерять конверсией из зашедших в магазин людей в чеке, средним чеком и количеством товаров в чеке».

Второй этап, который выделяет эксперт, предполагает, что на каждый день, неделю, месяц необходимо создавать финансовый план расходов и доходов. Главные люди в компании по продажам, производству, маркетингу и т.д. должны участвовать в создании этого плана и брать на себя ответственность за свою строчку. Когда такой механизм не настроен, владелец такие планы либо сам составляет, либо они вообще находятся у него только в голове. Он единолично принимает решение и говорит своим подчиненным: «Я сказал, что вы должны сделать это!» А когда ничего не получается, сотрудники ему потом отвечают: «Это же ты сказал, мы с самого начала понимали, что это нереально!»
В-третьих, конкурентный продукт. «Команда должна актуализировать продукт без пинков владельца. Тут владелец должен быть морально готов к тому, что команда может начать делать нечто иное, чем хочется владельцу, — предупреждает Владимир Маринович. — Но если мы опять-таки посмотрим на цифры и увидим, что продукт продается и компания приносит деньги, значит, основателю нужно принять действия своей команды. Да, это испытание для владельца — выбрать между независимым от твоей личности прибыльным бизнесом и своими хотелками. Тут опять-таки важно все бизнес-процессы прописать, внедрить и автоматизировать и контролировать качество продукта на каждом этапе через цифры».

В-четвертых, команда: нанимать, обучать, мотивировать, стимулировать, правильно и регулярно ротировать. И в-пятых: ключевых сотрудников в компании, руководителей подразделений (пять-семь человек) привязать к своим целям и выстроить систему знаний, чтобы они делали правильные и актуальные вещи. «Да, у владельца может начаться некая психологическая ломка, когда он будет отходить от дел и превращать свой бизнес в менее персонифицированную структуру. И это нормально, ведь в первые годы собственник обычно совмещает сразу несколько функций: владелец, генеральный директор, руководитель какого-нибудь подразделения и даже иногда менеджер, который поможет ящик в машину донести, — разъясняет эксперт. — Но позже ситуацию уже необходимо менять, если бизнесмен действительно хочет трансформировать бизнес в более независимую структуру».

Есть мнение, что построенные сильным и харизматичным лидером компании после ее продажи все равно продолжают ассоциироваться со своим основателем и этот шлейф может мешать новому владельцу бренда. Но, например, петербургский бизнесмен, основатель сети магазинов «Счастливый взгляд» и бывший владелец сети электроники «Техношок» Виктор Гордейчук в случае с покупкой «Техношока» у Олега Тинькова с такой проблемой не сталкивался.

«Когда я брал под свое управление компанию «Техношок», она была в глубоком кризисе. Это был 1998 год, и «Техношоком» управлял Промстройбанк с помощью своей компании, специализирующейся на непрофильных активах, потом они пригласили меня в качестве антикризисного менеджера-консультанта, а в итоге я принял решение купить сеть, — вспоминает Виктор Гордейчук. — Никаких проблем с точки зрения влияния бывшего владельца я не видел. В этот период Олег в большей степени занимался другими своими проектами, а «Техношоком» управлял менеджмент».

Тем не менее, по мнению Виктора Гордейчука, компания, заточенная под сильного лидера, обязана столкнуться со сложностями после его ухода. Но если лидер создал сильную команду, которой правильно делегировал полномочия, то бизнес продолжит функционировать, не испытывая по крайней мере серьезных проблем. Но в любом случае без лидера бизнес не может развиваться. Поэтому собственник должен иметь в команде того, кто способен перехватывать инициативу в случае его отсутствия. «Будь то владелец или генеральный менеджер, который хорошо понимает бизнес и прогнозирует пути развития, человек, который направляет компанию, необходим для успешной работы бизнеса», — подчеркивает Виктор Гордейчук.

«Если говорить про «Счастливый взгляд», я выстроил компанию таким образом, что могу себе позволить покинуть работу и, как показал опыт пандемии, дистанционно решать только стратегические вопросы. При этом компания нормально функционировала. Все зависит от того, каким образом выстроено управление в компании», — резюмирует бизнесмен. По его мнению, степень влияния владельца и управляющего бизнесом также зависит и от того, на каком этапе развития находится компания. Так, на этапе бурного роста особенно важно участие владельца. Позднее, когда бизнес стабилен и устойчив, его роль уходит на второй план и компания может управляться в основном наемным руководителем, который просто поддерживает бизнес. По словам Виктора Гордейчука, он не знает примеров, когда наемные директора успешно развивали бизнес без активного участия владельца или владельцев. Особенно когда бизнес приходится разворачивать на 180 градусов — столь серьезное решение может принять только владелец.