SUCCESSION
ШКОЛА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВИТАЛИЯ КОРОЛЁВА
15/01/2022
Недавно разговаривал с одним топ-менеджером, о том, какие курсы я бы посоветовал, чтобы стать «членом Совета директоров крутой компании». И, в связи с этим, чем отличается наша «Школа корпоративного управления Виталия Королева (ШКУ)» от других провайдеров, обучающих корпоративному управлению и работе в советах директоров.
Скажу сразу, что ШКУ не ставит своей целью подготовку своих слушателей к работе в советах директоров, и потому я посоветовал своему собеседнику одну из программ, которые предлагаются уважаемыми мной сообществами профессиональных директоров или ВУЗами. Я вижу большую ценность в этом обучении, к которому сам когда-то прилагал усилия в годы работы в АНД. Скажу больше: если бы не было многолетней практики деятельности профессиональных сообществ (РИД, АНД, НАКД и т.п.), то и ШКУ вряд ли могла возникнуть. И здесь мы стратегически сходимся.
Но есть и 4 различия.
Скажу сразу, что ШКУ не ставит своей целью подготовку своих слушателей к работе в советах директоров, и потому я посоветовал своему собеседнику одну из программ, которые предлагаются уважаемыми мной сообществами профессиональных директоров или ВУЗами. Я вижу большую ценность в этом обучении, к которому сам когда-то прилагал усилия в годы работы в АНД. Скажу больше: если бы не было многолетней практики деятельности профессиональных сообществ (РИД, АНД, НАКД и т.п.), то и ШКУ вряд ли могла возникнуть. И здесь мы стратегически сходимся.
Но есть и 4 различия.
Во-первых, рыночная миссия
Существующие программы подготовки членов СД формируют ПРЕДЛОЖЕНИЕ потенциальных профессиональных членов СД для рынка. Но есть ли спрос на этом рынке?
Утверждаю, что качественного спроса на профессиональных членов СД не достаточно.
Относительно долгое время заметный организованный спрос создавался со стороны государства (Росимущества). Но практика показала, что интересных компаний становится все меньше, в т.ч. из-за приватизации и укрупнения компаний госсектора, при котором количество советов директоров не растет. Не вдаваясь в анализ других нюансов работы с компаниями с госучастием, скажу, что многие профессиональные члены СД из моих знакомых разочаровались в этой работе и все чаще интересовались возможностью войти в СД частной компании с понятным и приличным собственником.
Программа же Школы КУ ориентирована на формирование СПРОСА со стороны частного бизнеса на корпоративное управление вообще и, в частности, на советы директоров, как инструмент КУ в отдельных, но не обязательно во всех случаях. Важный нюанс: мы принципиально не делаем ставку на компании с госучастием как целевую аудиторию, поскольку считаем, что в таких компаниях нет Принципала, в них все, включая чиновников, голосующих на общем собрании акционеров, являются Агентами. Там просто нет «субъекта хотения», некому задать вопрос: «Что ты хочешь от компании в долгосрочной перспективе?», поскольку на вопросы о долгосрочных перспективах может ответить только Собственник (Принципал), а не наемный работник (Агент).
Утверждаю, что качественного спроса на профессиональных членов СД не достаточно.
Относительно долгое время заметный организованный спрос создавался со стороны государства (Росимущества). Но практика показала, что интересных компаний становится все меньше, в т.ч. из-за приватизации и укрупнения компаний госсектора, при котором количество советов директоров не растет. Не вдаваясь в анализ других нюансов работы с компаниями с госучастием, скажу, что многие профессиональные члены СД из моих знакомых разочаровались в этой работе и все чаще интересовались возможностью войти в СД частной компании с понятным и приличным собственником.
Программа же Школы КУ ориентирована на формирование СПРОСА со стороны частного бизнеса на корпоративное управление вообще и, в частности, на советы директоров, как инструмент КУ в отдельных, но не обязательно во всех случаях. Важный нюанс: мы принципиально не делаем ставку на компании с госучастием как целевую аудиторию, поскольку считаем, что в таких компаниях нет Принципала, в них все, включая чиновников, голосующих на общем собрании акционеров, являются Агентами. Там просто нет «субъекта хотения», некому задать вопрос: «Что ты хочешь от компании в долгосрочной перспективе?», поскольку на вопросы о долгосрочных перспективах может ответить только Собственник (Принципал), а не наемный работник (Агент).
Во-вторых, целевая аудитория
Из приведенного мной разговора можно сделать вывод, что преимущественной целевой аудиторией для директорских курсов являются топ-менеджеры, желающие продолжить карьеру, как правило, в роли независимых членов советов директоров «крутых компаний». Примерно так их ориентируют и сами провайдеры. Приведу цитату с сайта одной из программ: «Несмотря на то, что работа в советах директоров является продолжением управленческой карьеры, перейти с позиции топ-менеджера в СД не всегда бывает легко, так как эта работа серьезно отличается от операционной деятельности».
Из такого посыла достаточно ясно просматривается целевая аудитория»: это, как правило, наемные сотрудники, продолжающие управленческую карьеру. Сказанное не означает, что программа не будет полезна не только топ-менеджерам, но ядро целевой аудитории понятно.
В целом, соглашаясь с тезисом, я бы сформулировал чуть иначе: работа в советах директоров является не столько продолжением управленческой карьеры, сколько одним из ее ответвлений.
И дополнил бы, что работа в СД может стать одним из ответвлений и «владельческой карьеры».
В отличие от коллег, мы изначально ориентировали программу ШКУ не на наемных управленцев, а на владельцев частных бизнесов как потенциальных заказчиков системы КУ, и нацеливали курс на повышение Владельческой, а не менеджерской и даже не корпоративно-директорской компетентности. На курсе мы разбираем проблемы, с которыми сталкивается владелец, особенно проблемы преемственности бизнеса, и показываем, в какой части инструменты корпоративного управления могут пригодиться владельцу, и в какой части пригодится Совет директоров как один из таких инструментов. Мы разбираем, почему в большинстве частных компаний владельцы не хотят или опасаются создавать совет директоров и почему эти опасения имеют право на жизнь. Мы показываем, как можно формировать систему КУ без совета директоров, начиная ее, например, с правления. Обсуждаем разные переходные форматы работы, так называемые «квазиорганы» и разбираем их отличие от «консультативных советов».
Если в ходе курса бизнесмен понимает, что СД ему нужен и спрашивает: «А где же взять таких замечательных корпоративных директоров, о которых вы говорите?», то мы им рекомендуем обращаться в том числе к выпускникам этих программ с учетом наших акцентов и требований. Именно поэтому я ранее сказал, что без уже готовой инфраструктуры и традиции подготовки профессиональных членов СД, сложившейся на рынке, ШКУ вряд ли бы могла возникнуть в существующем виде.
Из такого посыла достаточно ясно просматривается целевая аудитория»: это, как правило, наемные сотрудники, продолжающие управленческую карьеру. Сказанное не означает, что программа не будет полезна не только топ-менеджерам, но ядро целевой аудитории понятно.
В целом, соглашаясь с тезисом, я бы сформулировал чуть иначе: работа в советах директоров является не столько продолжением управленческой карьеры, сколько одним из ее ответвлений.
И дополнил бы, что работа в СД может стать одним из ответвлений и «владельческой карьеры».
В отличие от коллег, мы изначально ориентировали программу ШКУ не на наемных управленцев, а на владельцев частных бизнесов как потенциальных заказчиков системы КУ, и нацеливали курс на повышение Владельческой, а не менеджерской и даже не корпоративно-директорской компетентности. На курсе мы разбираем проблемы, с которыми сталкивается владелец, особенно проблемы преемственности бизнеса, и показываем, в какой части инструменты корпоративного управления могут пригодиться владельцу, и в какой части пригодится Совет директоров как один из таких инструментов. Мы разбираем, почему в большинстве частных компаний владельцы не хотят или опасаются создавать совет директоров и почему эти опасения имеют право на жизнь. Мы показываем, как можно формировать систему КУ без совета директоров, начиная ее, например, с правления. Обсуждаем разные переходные форматы работы, так называемые «квазиорганы» и разбираем их отличие от «консультативных советов».
Если в ходе курса бизнесмен понимает, что СД ему нужен и спрашивает: «А где же взять таких замечательных корпоративных директоров, о которых вы говорите?», то мы им рекомендуем обращаться в том числе к выпускникам этих программ с учетом наших акцентов и требований. Именно поэтому я ранее сказал, что без уже готовой инфраструктуры и традиции подготовки профессиональных членов СД, сложившейся на рынке, ШКУ вряд ли бы могла возникнуть в существующем виде.
В-третьих, способ убеждения
Как именно мы убеждаем Собственника в необходимости внедрения в его компании КУ и коллегиальных органов вообще и СД в частности?
Мы разбираем, для чего система КУ в компании не просто «полезна», но и «необходима». От просто «полезного» можно на время отказаться под предлогом «неготовности». От необходимого отказаться существенно труднее. Свое обоснование необходимости системы КУ мы строим на том, что источник ключевых возможностей является одновременно источником ключевых рисков. Собственник, как правило, считает себя источником ключевых возможностей, что соответствует действительности, а потому логически вынужден признать себя также и источником ключевых рисков для бизнеса, которыми (рисками) надо управлять. Отсюда следует вывод о том, что только Собственник может стать Заказчиком системы, управляющей «ключевым риском», то есть, им самим. Такой системой является корпоративное управление, нацеленное в первую очередь на дисциплинирование Собственника, и уже потом – на дисциплинирование остальных участников корпоративного управления (менеджеров, сотрудников, других стейкхолдеров). Но собственник должен показать пример.
Мы разбираем, для чего система КУ в компании не просто «полезна», но и «необходима». От просто «полезного» можно на время отказаться под предлогом «неготовности». От необходимого отказаться существенно труднее. Свое обоснование необходимости системы КУ мы строим на том, что источник ключевых возможностей является одновременно источником ключевых рисков. Собственник, как правило, считает себя источником ключевых возможностей, что соответствует действительности, а потому логически вынужден признать себя также и источником ключевых рисков для бизнеса, которыми (рисками) надо управлять. Отсюда следует вывод о том, что только Собственник может стать Заказчиком системы, управляющей «ключевым риском», то есть, им самим. Такой системой является корпоративное управление, нацеленное в первую очередь на дисциплинирование Собственника, и уже потом – на дисциплинирование остальных участников корпоративного управления (менеджеров, сотрудников, других стейкхолдеров). Но собственник должен показать пример.
В-четвертых, иные требования к компетенции независимого директора
В традиционном подходе к корпоративному управлению считается, что источником ключевых возможностей и рисков является менеджмент, а потому особое внимание уделяется независимости независимого директора от менеджмента компании. Независимый директор при таком подходе защищает интересы владельцев, контролируя менеджмент.
В нашей же программе, как легко догадаться, требуется независимость директора от «руки кормящей», т.е. от Собственника (владельцев), что на первый взгляд противоречит фундаментальным основам КУ. Однако, именно в этой ситуации следует понимать, что Независимый директор должен работать в интересах Компании, не отождествляя их с интересами Собственника. Компетентность Независимого директора определяется тем, насколько он способен своевременно, аргументированно и вместе с тем корректно сказать Собственнику, что тот «не прав». А репутация и доблесть такого директора состоит в том, что он способен отказаться от работы в компании, в которой Собственник путает свои интересы с интересами компании.
С учетом сказанного, приглашаю сделать осознанный выбор своего пути к корпоративному управлению.
Наш путь открывается 24 февраля 2022 г, когда стартует 5-й поток программы Школы корпоративного управления Виталия Королева.
Школа корпоративного управления Виталия Королёва:
https://bit.ly/3Ks6gw3
https://succession.ru/corporate-governance-school
В нашей же программе, как легко догадаться, требуется независимость директора от «руки кормящей», т.е. от Собственника (владельцев), что на первый взгляд противоречит фундаментальным основам КУ. Однако, именно в этой ситуации следует понимать, что Независимый директор должен работать в интересах Компании, не отождествляя их с интересами Собственника. Компетентность Независимого директора определяется тем, насколько он способен своевременно, аргументированно и вместе с тем корректно сказать Собственнику, что тот «не прав». А репутация и доблесть такого директора состоит в том, что он способен отказаться от работы в компании, в которой Собственник путает свои интересы с интересами компании.
С учетом сказанного, приглашаю сделать осознанный выбор своего пути к корпоративному управлению.
Наш путь открывается 24 февраля 2022 г, когда стартует 5-й поток программы Школы корпоративного управления Виталия Королева.
Школа корпоративного управления Виталия Королёва:
https://bit.ly/3Ks6gw3
https://succession.ru/corporate-governance-school
Обсуждения
Приглашаем вас совместно обсудить вопросы преемственности и корпоративного управления на нашей онлайн-площадке для совместной интеллектуальной деятельности. Там вы сможете задать вопросы экспертам и участникам сообщества, обсудить идеи и публикации.
Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!
Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!
| Перейти на платформу ОБСУЖДЕНИЯ |