SUCCESSION
НАЧАЛЬНИК – УЗКОЕ ГОРЛО КОНТРОЛЯ. КАК НЕ СОЗДАВАТЬ «РАСПОРЯДИТЕЛЬНОГО СПАМА»?
19/04/2021
Нашёл время, чтобы поставить задачу? Найди время, чтобы снять её с контроля. (вместо эпиграфа)
Пример из практики.
В одной крупной компании я занялся вопросом контроля исполнения задач, поставленных Собственником. Там существовала мощная система контроля, «все ходы записаны». Обнаружил, что на контроле «висит» более 100 задач, которые он ставил сотрудникам. Объявляю ему о своем «открытии». Он в недоумении и почти возмущении запрашивает список. Приношу. Смотрит и расслабляется, понимая, что 80% уже выполнено, но только с контроля не снято. А с контроля снимать – его «царское» дело, никто иной не смеет. Да и не было у него референта, который хотя бы отслеживал этот список. Дело в том, что Собственник недавно перестал быть Гендиректором, стал Председателем Совета директоров, освободил себе время. А референт полагался только Гендиректору. Получилось, что снятием с контроля, кроме самого Собственника, заниматься некому. А он даже и не планировал в своём графике такое время, считая это дело не столь важным.
Мы стали разбираться, откуда взялись эти задачи. Оказалось, что в компании существовал определенный тип «совещания при Председателе Совета директоров», где эти поручения и генерировались. Это были не заседания Совета директоров, а именно совещания, проводимые Председателем Совета, на которых он делал прямые поручения сотрудникам компании, подчиненным Гендиректору.
Возникла дилемма: либо продолжить практику проведения таких совещаний, но усилить контроль, взяв в штат помощника Председателя Совета, отслеживающего исполнение этих поручений, либо изменить сам подход к постановке задач со стороны председателя Совета, и уменьшить контрольную нагрузку на него.
Пример из практики.
В одной крупной компании я занялся вопросом контроля исполнения задач, поставленных Собственником. Там существовала мощная система контроля, «все ходы записаны». Обнаружил, что на контроле «висит» более 100 задач, которые он ставил сотрудникам. Объявляю ему о своем «открытии». Он в недоумении и почти возмущении запрашивает список. Приношу. Смотрит и расслабляется, понимая, что 80% уже выполнено, но только с контроля не снято. А с контроля снимать – его «царское» дело, никто иной не смеет. Да и не было у него референта, который хотя бы отслеживал этот список. Дело в том, что Собственник недавно перестал быть Гендиректором, стал Председателем Совета директоров, освободил себе время. А референт полагался только Гендиректору. Получилось, что снятием с контроля, кроме самого Собственника, заниматься некому. А он даже и не планировал в своём графике такое время, считая это дело не столь важным.
Мы стали разбираться, откуда взялись эти задачи. Оказалось, что в компании существовал определенный тип «совещания при Председателе Совета директоров», где эти поручения и генерировались. Это были не заседания Совета директоров, а именно совещания, проводимые Председателем Совета, на которых он делал прямые поручения сотрудникам компании, подчиненным Гендиректору.
Возникла дилемма: либо продолжить практику проведения таких совещаний, но усилить контроль, взяв в штат помощника Председателя Совета, отслеживающего исполнение этих поручений, либо изменить сам подход к постановке задач со стороны председателя Совета, и уменьшить контрольную нагрузку на него.
Какую из альтернатив выбрали бы вы?
Мы пошли вторым путем. Почему?
Во-первых, негоже через голову Гендиректора давать поручения его подчинённым. Вывод: на этих совещаниях должен присутствовать Гендиректор. Но тогда пусть он и ставит задачи, и контролирует их в своей развитой системе контроля.
Во-вторых, негоже Председателю Совета «гайки гонять». Если считаешь вопрос достойным внимания Совета, выноси его на Совет, дай менеджменту время на подготовку, пригласи к обсуждению всех членов Совета. Если вопрос не столь масштабен, чтобы смотреть его на заседании Совета, но важен с точки зрения контроля операционной деятельности, то можно сформировать при Совете директоров специальный Комитет, с участием некоторых членов Совета и Гендиректора, и там рассматривать вопросы.
Соответственно, было принято два решения.
1. Совещания при Председателе Совета были упразднены как вид совещаний. Вместо них ввели порядок, при котором совещания такого уровня должны проводиться при Гендиректоре, т.е. там Гендиректор выступает в роли Председательствующего. Мы разделили роли Председательствующего и Ведущего. Председательствующий открывает и закрывает совещание, передает ведение Ведущему, либо ведёт его сам, после совещания подписывает протокол и тем самым делает решения легитимными. Ведущий ведёт совещание, участвует в выработке решений, формулирует их для внесения в протокол, после заседания визирует проект протокола, чтобы убедиться, что все решения соответствуют договоренностям, достигнутым на совещании. Собственник как Председатель Совета директоров мог быть в роли Ведущего на таких совещаниях. Решения на таких совещаниях не принимались голосованием, последнее слово было за Гендиректором. Предложения Председателя Совета в роли Ведущего– это рекомендации в адрес Гендиректора, а не вмешательство в его компетенцию. Если Гендиректор не против этих рекомендаций, то они будут приняты как решения Гендиректора и поставлены на его контроль.
2. При Совете директоров был сформирован специальный Комитет с участием Гендиректора, на котором рассматривались вопросы операционной деятельности. Там Председателем был уже Собственник. Комитет принимал рекомендательные решения в адрес Совета директоров или Гендиректора. Но, если Гендиректор голосовал за решение, оно считалось обязательным для сотрудников и ставились на контроль Гендиректора.
Во-первых, негоже через голову Гендиректора давать поручения его подчинённым. Вывод: на этих совещаниях должен присутствовать Гендиректор. Но тогда пусть он и ставит задачи, и контролирует их в своей развитой системе контроля.
Во-вторых, негоже Председателю Совета «гайки гонять». Если считаешь вопрос достойным внимания Совета, выноси его на Совет, дай менеджменту время на подготовку, пригласи к обсуждению всех членов Совета. Если вопрос не столь масштабен, чтобы смотреть его на заседании Совета, но важен с точки зрения контроля операционной деятельности, то можно сформировать при Совете директоров специальный Комитет, с участием некоторых членов Совета и Гендиректора, и там рассматривать вопросы.
Соответственно, было принято два решения.
1. Совещания при Председателе Совета были упразднены как вид совещаний. Вместо них ввели порядок, при котором совещания такого уровня должны проводиться при Гендиректоре, т.е. там Гендиректор выступает в роли Председательствующего. Мы разделили роли Председательствующего и Ведущего. Председательствующий открывает и закрывает совещание, передает ведение Ведущему, либо ведёт его сам, после совещания подписывает протокол и тем самым делает решения легитимными. Ведущий ведёт совещание, участвует в выработке решений, формулирует их для внесения в протокол, после заседания визирует проект протокола, чтобы убедиться, что все решения соответствуют договоренностям, достигнутым на совещании. Собственник как Председатель Совета директоров мог быть в роли Ведущего на таких совещаниях. Решения на таких совещаниях не принимались голосованием, последнее слово было за Гендиректором. Предложения Председателя Совета в роли Ведущего– это рекомендации в адрес Гендиректора, а не вмешательство в его компетенцию. Если Гендиректор не против этих рекомендаций, то они будут приняты как решения Гендиректора и поставлены на его контроль.
2. При Совете директоров был сформирован специальный Комитет с участием Гендиректора, на котором рассматривались вопросы операционной деятельности. Там Председателем был уже Собственник. Комитет принимал рекомендательные решения в адрес Совета директоров или Гендиректора. Но, если Гендиректор голосовал за решение, оно считалось обязательным для сотрудников и ставились на контроль Гендиректора.
Что показал этот кейс?
Постановщик задач (Начальник, Лидер) оказался «узким» звеном в собственном управленческом цикле. Лидеру обычно просто «не интересно» должным образом принимать результат и снимать задачу с контроля. Но именно этот акт является актом Оценки Лидером членов своей команды. Оценка – от слова Ценность – должна дать сигнал Подчинённому о том, что он сделал Ценную Работу для Компании. Это «точка над i», без которой i не является буквой. Постановка Задачи – это не монолог Начальника в адрес Подчинённого, а диалог между ними как в момент постановки, так и в момент оценки.
Этот эффект «узкого горла» Первого лица не случаен, а закономерен в силу того обстоятельства, что Первое лицо – источник ключевых vk, о чём мы уже говорили.
В связи с этим у меня есть некая «идеологическая претензия» к разработчикам автоматизированных систем контроля задач, которые стараются поразить Клиентов тем, что эти системы могут контролировать одновременно сотни и тысячи задач. Я опасаюсь, что такие системы несут в себе риск автоматизации «руководящего спама», поскольку создают у Начальника иллюзию, что он теперь может ставить на контроль сотни задач и не думать над «скучным контролем» или выстраиванием «скучных» бизнес-процессов, позволяющих обойтись без постановки задач с его стороны. Думаю, что такие системы должны напротив, вводить лимиты на постановку задач со стороны Начальника по принципу: «воспользовался Правом постановки задачи - исполни Обязанность по снятию её с контроля». Он тогда будет думать, ставить ли задачу или наладить Процесс. Такие лимиты можно вводить, например, в зависимости от числа неснятых с контроля задач. Не имеешь права ставить новые задачи, если более Х твоих задач, по которым есть отчёт исполнителя, ждёт, когда ты их снимешь с контроля. Либо они должны сниматься с контроля автоматически, если более, чем У дней после отчёта нет обратной связи.
Этот эффект «узкого горла» Первого лица не случаен, а закономерен в силу того обстоятельства, что Первое лицо – источник ключевых vk, о чём мы уже говорили.
В связи с этим у меня есть некая «идеологическая претензия» к разработчикам автоматизированных систем контроля задач, которые стараются поразить Клиентов тем, что эти системы могут контролировать одновременно сотни и тысячи задач. Я опасаюсь, что такие системы несут в себе риск автоматизации «руководящего спама», поскольку создают у Начальника иллюзию, что он теперь может ставить на контроль сотни задач и не думать над «скучным контролем» или выстраиванием «скучных» бизнес-процессов, позволяющих обойтись без постановки задач с его стороны. Думаю, что такие системы должны напротив, вводить лимиты на постановку задач со стороны Начальника по принципу: «воспользовался Правом постановки задачи - исполни Обязанность по снятию её с контроля». Он тогда будет думать, ставить ли задачу или наладить Процесс. Такие лимиты можно вводить, например, в зависимости от числа неснятых с контроля задач. Не имеешь права ставить новые задачи, если более Х твоих задач, по которым есть отчёт исполнителя, ждёт, когда ты их снимешь с контроля. Либо они должны сниматься с контроля автоматически, если более, чем У дней после отчёта нет обратной связи.
Резюмирую
Если Компания (её Лидер) заинтересована в результатах, а не в наслаждении властью и самим процессом командования (постановкой задач), то процесс работы с Задачами следует налаживать «с конца», с приёмки результата, и двигаться к началу, к постановке.
Обязанность снятия с контроля возникает как следствие реализации Права на постановку задачи. «Слабым» звеном в контроле, как правило, является Постановщик задачи. Его надо «дисциплинировать». И сделать это он должен сам.
Системы автоматизации контроля задач могут быть вредны тем, что поощряют «распорядительский спам» вместо нацеливания на регулярный менеджмент. Они должны быть нацелены не на максимизацию контролируемых задач, а на минимизацию.
Обязанность снятия с контроля возникает как следствие реализации Права на постановку задачи. «Слабым» звеном в контроле, как правило, является Постановщик задачи. Его надо «дисциплинировать». И сделать это он должен сам.
Системы автоматизации контроля задач могут быть вредны тем, что поощряют «распорядительский спам» вместо нацеливания на регулярный менеджмент. Они должны быть нацелены не на максимизацию контролируемых задач, а на минимизацию.
Обсуждения
Приглашаем вас совместно обсудить вопросы преемственности и корпоративного управления на нашей онлайн-площадке для совместной интеллектуальной деятельности. Там вы сможете задать вопросы экспертам и участникам сообщества, обсудить идеи и публикации.
Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!
Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!
| Перейти на платформу ОБСУЖДЕНИЯ |