Публикации
Статьи списком
Статьи карточками

На «время собственности» мы будем смотреть «вооружённым взглядом». Взглядом, вооружённым инструментом, называемым Governance. Главная задача, которую я ставил перед собой в работе над этой книгой — побудить Собственника, его Преемников и Топ-менеджеров Компании к самоопределению в отношении своих ролей в бизнесе.

В этой главе мы обсудим следующие вопросы: · Что такое «агентская проблема» и при чём здесь корпоративное управление? · Чем Подотчётность отличается от подчинённости? · Что такое «корпорация»? · Что такое «корпоративное управление»? · Кому нужно корпоративное управление? · Почему корпоративное управление — инструмент эффективного Собственника? · Какие модели корпоративного управления существуют в мире? · Чем российское корпоративное управление отличается от западного? · Почему Совет директоров называют «ядром» корпоративного управления и на каких «трёх китах» основана его деятельность?

Каждая модель предполагает какую-то конфигурацию органов управления компанией.

Онлайн вебинар для топ-менеджеров, директоров и владельцев компаний «Корпоративное управление как инструмент эффективного собственника».

Это два совершенно разных вида времени. Они даже измеряются в разных единицах, как ни странно это звучит.

1. Начальник всегда прав. 2. Когда Начальник не прав, см. п.1. Краткое содержание устава воинской службы.

Это два совершенно разных вида времени. Они даже измеряются в разных единицах, как ни странно это звучит.

Предприниматели, с которыми я работал, прибегали к официальной рыночной оценке Бизнеса лишь в случае его продажи или иной сделки, требующей установления актуальной цены (кредитование и залоги).

Напомним, что Результативность и Эффективность — существенно различаются (или совершенно разные понятия).

Какова динамика стоимости времени Владельца? Интуитивно понятно, что с ростом бизнеса удельная стоимость его времени, то есть стоимость часа, растёт.

Проведем мысленный эксперимент. Какой будет чистая прибыль NP и доходность собственного капитала ROE у компании, если Собственник решит занять роль Капиталиста и превратится в рантье, то есть снизит своё участие в управлении до минимума, почти до нуля, передав оперативное управление наёмному Менеджеру?

Существует ли «единственно правильная» или «оптимальная» Матрица для непубличной компании? Нет. Так же, как нельзя ожидать, что существует «единственно правильный» молоток. Матрица – это управленческий инструмент, а не природная константа.

Пример из жизни. В качестве модератора конференции веду работу секции. Участники — владельцы непубличных компаний. Задаю вопрос: у кого есть Совет директоров, хотя он не обязателен по закону?

Начну с метафоры. Можно ли увидеть «со стороны» свои собственные глаза, но такими, какими их видит Другой? Казалось бы, можно воспользоваться зеркалом или сделать селфи.

Прежде чем обсуждать, что такое Развитие, следует перечислить, чем оно НЕ является, хотя и может быть на это похожим. Из эпиграфа следует, что Развитие не стоит путать с Функционированием. С чем же его не стоит путать еще?

Как уже отмечалось ранее, Успех — понятие, близкое к Проекту, поскольку и одно, и другое ориентированы на конечный результат. Понятие «Развитие» я связываю с Программами развития, у которых нет «дедлайна»

Что это такое?

На рубеже 2020-2021 годов ушли из жизни сразу несколько известных российских предпринимателей, чей бизнес был связан с производством и торговлей. MarketMedia разбирался, как продолжает работать в России бизнес, основанный и управляемый харизматичным лидером!

Ни один мой тренинг по корпоративному управлению не проходил без вопроса от владельцев непубличных компаний: «А когда уже пора задумываться о системе КУ?». Есть байка о том, когда начинать заниматься воспитанием детей. Один знаменитый педагог (разные варианты байки приписывают это разным педагогам) на вопрос молодой матери о том, когда пора начинать воспитывать ее трехлетнего ребенка, ответил, что она опоздала на 3 года и 9 месяцев. Примерно так же отвечаю и я.

Как получилось, что Совладельцы розничной сети не сразу поняли, что быть «просто» Совладельцами с финансовой точки зрения выгоднее, чем совмещать роли Совладельцев и Менеджеров?

Чтобы быть эффективным собственником, недостаточно просто владеть эффективным бизнесом. Надо им владеть эффективно. Стоимость бизнеса зависит не только от его эффективности, но и от эффективности владения им.

Владельческая компетентность — наличие у Собственника Бизнеса знаний и умений, необходимых для постоянного повышения его владельческой эффективности, то есть эффективности исполнения роли владельца.

Ранее мы говорили, что судьбоносные для Компании юридические решения (реорганизация, ликвидация, изменение устава и т. д.) может принимать только Собственник, поскольку это его юридическое право и в некоторых случаях – управленческая обязанность, которую невозможно делегировать. Без этих решений Компания не сможет развиваться и успешно конкурировать.

Когда мы помещаем Собственника в центр схемы, то первым делом видим, что Компания является лишь одним из его стейкхолдеров. Нужно ли в таком случае отдельно выделять интересы Компании и определять её как самостоятельного стейкхолдера? На мой взгляд, это необходимо, чтобы в процессе принятия решений отличать интересы других стейкхолдеров от интересов Компании.

Согласно одной из социологических теорий, институт Семьи появился в связи с развитием частной собственности, когда у мужчин возникла необходимость передавать по наследству своим детям всё нажитое и завоёванное.

Отчасти из-за того, что Собственники — не обычные миноритарные Акционеры, у них особые проблемы. Собственник сначала думает, чего хотеть от бизнеса, а потом — как получить то, чего он хочет, то есть как управлять Бизнесом, развивать его, выстраивать отношения с менеджерами, обеспечить владельческую преемственность, чем заняться после отхода от дел и т. д. Таких вопросов, требующих разрешения множества внутренних и внешних конфликтов, у Менеджеров, Работников, а тем более у Компании, даже не возникает.

Здесь мы поговорим о том, почему при рассмотрении непубличных частных компаний в фокус внимания следует помещать не Компанию, а её Собственника, что существенным образом сказалось на структуре книги “Время собственности”.

Скажите, с чем ассоциируется у вас понятие «рантье»? С чем-то хорошим или с чем-то плохим? Те из читателей, кому в школьные или студенческие годы «повезло» штудировать статью В. И. Ленина «Империализм, как высшая стадия капитализма»[1], наверняка запомнили, что доказательство «паразитического характера» империализма вождь большевиков строил на критическом анализе практики рантье, то есть инвестирования с целью получения пассивного дохода. В его статье инвестор и рантье — синонимы. Ленина давно уже не изучают в школах, а убеждение, что рантье — паразит, крепко сидит в головах многих сограждан.

У людей, живущих на постсоветском пространстве, утверждение о вечности собственности вызывает как минимум снисходительную улыбку: мы ведь знаем, что смена власти или изменение закона в один миг могут лишить миллионы собственников и членов их семей части или всего нажитого. Однако в странах с длительной историей развития свободного рынка подобное утверждение — банальная очевидность.

В рамках книги "Время Собственности" мы говорим о непубличных компаниях, не подчеркивая различий между Компанией и Бизнесом, и имея в виду, что Компания – это отдельный Бизнес, которым Собственник или Совладельцы управляют как отдельной целостной сущностью.

Давайте поговорим о шагах перехода Собственника от управленческой к сугубо владельческой роли. Шаг 1. Собственник в роли Менеджера В роли Менеджера Собственник разделяет управленческие и владельческие полномочия

Собственнику необходимо отслеживать динамику своей владельческой эффективности. Только так он сможет понять, когда пришло время выходить из управления, чтобы остаться эффективным Собственником или чтобы дать Бизнесу расти и развиваться. Когда станет очевидно, что время пришло, придётся заняться обеспечением управленческой преемственности, формированием Совета директоров и делегированием своих полномочий.

Теория головных уборов. Часть 1. Классификация и свойства Головных уборов.

(Антропологические размышления в контексте управленческой практики). Случай из практики. Недавно участвовал в заседании одного из Комитетов, сформированных при Правлении одной компании. Профиль Комитета, если не вдаваться в детали – разработка новых видов продукта. Это не единственный Комитет в той компании. (Комитеты – это совещательные органы при Правлении. У Комитетов есть право предложения в адрес Правления и Генерального директора проектов управленческих решений.)

Кто и за счёт чего создаёт остаточную прибыль: Собственник или наёмный Менеджер? И как быть в ситуации, когда Собственник играет роль Менеджера? Чтобы разобраться в этих вопросах, нужно сделать три правдоподобных допущения.

Напомним, что в РФ в стандартном рабочем году при 40-часовой рабочей неделе содержится чуть меньше 2000 рабочих часов. Даже если мы имеем дело с трудоголиком, будем считать, что его годовой фонд рабочего времени вряд ли составит более 3000 часов.

Сколько распылённых публичных компаний в России? Желающие могут проанализировать структуру владения российских публичных акционерных обществ, акции которых торгуются на Московской бирже или за рубежом. Мне не удалось найти ни одной распылённой компании в России.

Для управления владельческой эффективностью Владельцам любой Компании следует практически заняться выстраиванием системы корпоративного управления. Уже слышу возражения: «Наша Компания не Корпорация, зачем нам корпоративное управление? Оно подходит только большим Корпорациям типа Газпрома, а для частного Бизнеса среднего размера не применимо». Такого стереотипа придерживается большинство известных мне Владельцев частных компаний, которые не считают свою Компанию корпорацией.

Для постановки КУ зачастую необходимо привлекать Консультанта (консультационную компанию). Я говорю это не потому, что я Консультант, а потому что наблюдал, что без помощи Консультантов внедрение системы КУ либо подвисает надолго, либо внедряется так, что не может работать, и это приводит к дискредитации системы КУ как таковой.

Ответ зависит от целей Собственника. Если он хочет выйти не только из оперативного, но и из стратегического управления, чтобы остаться Капиталистом, то его Компании даже некоторое время без СД не обойтись.

А какие есть варианты? На практике развилка, как правило, между созданием СД (или его аналога) либо созданием Правления (или его аналога).

В какой форме принимают решения органы компании? Например, может ли это быть «устная» форма? Или может ли это быть запись на флипчарте без даты и подписи? Может ли это быть коллективное письмо, подписанное совладельцами? Может ли это быть пост в чате?

Ещё одним примером «народного творчества» на моих тренингах стало новое использование слова «шизоидность». Один из участников назвал совмещение статусов и, как следствие, ролей Собственника и Менеджера «шизоидностью», чтобы подчеркнуть раздвоенность и противоречивость такой ситуации.

Подготовке к управленческой преемственности препятствует привычка Основателя Бизнеса работать руководителем Компании (Топ-менеджером). От этой роли нелегко отказаться и доверить бизнес Топ-менеджерской команде во главе с наёмным Топ-менеджером.

Ранее мы уже разобрали две модели: Собственника как трёхголового «Дракона» и Компанию как «Такси». Продолжая аналогию, можно сказать, что управление Компанией со стороны Собственника выглядит как поездка «дракона» в «такси».

Теперь разберёмся с термином «турнирные правила». Это правила, которые игру из эпизодического Развлечения превращают в Институт, в Привычку. Институт, который за счёт Регулярного выявления лучших достижений фактически обеспечивает непрерывное Развитие игры, создавая и накапливая лучшие достижения и выявляя «чемпионов» – лучших игроков. Футбол как игру изобрели англичане, но долгое время он оставался лишь «дворовым» развлечением. Футбол стал Футболом только после того, как он поставил на поток мировые чемпионаты с соответствующей системой промежуточного отбора. Аналогично с шахматами.

​Немного методологии. Как вы считаете, существуют ли «технологии управления» вообще и корпоративного управления в частности? Для начала разберём слово «технология». В узком, а значит, более строгом смысле этого слова, означает «способ решения конкретной задачи с контролируемым результатом».

Каким образом «три кита», три ключевых направления работы Совета директоров отражаются на ежегодном Плане его работы? Попробуем ответить на такой вопрос: какое минимальное количество заседаний и по каким вопросам должен запланировать Совет директоров компании? Почему возникает вопрос о «минимуме», а не «максимуме» или «оптимуме»? Этот вопрос пришел из практики и обусловлен двумя ограничениями: бюджетным и временным.

В литературе по корпоративному управлению Совет директоров считается «ядром» корпоративного управления. Часто их даже ошибочно отождествляют. Почему его так называют? Почему именно Совет директоров, а не Высший орган управления (Собрание акционеров) называется ядром? Ведь Совет директоров подотчётен Собранию.

Модель корпоративного управления — это комплекс взаимосвязанных ответов на определённый набор вопросов, касающихся корпоративного управления. Для определения модели КУ учитывают систему права, в которой она функционирует, систему финансирования, структуру владения, структуру органов КУ и концепцию компании, в которой может быть уточнено, что система КУ в первую очередь защищает инвесторов (shareholder model), примером которой являются англо-саксонские компании, либо различных заинтересованных лиц (stakeholder model), примером которой являются германские компании.

В период роста в российской практике КУ часто использовали для формального соответствия требованиям, например, для IPO или привлечения инвесторов, отдающих предпочтение бизнесу, не зависящему от Собственника. Обычно формальное следование нормам КУ лишь на короткое время улучшает имидж Компании.

Необходимость Корпоративного управления для компании с распылённым владением не вызывает сомнения. Оно нужно для согласования правил, разделяющих полномочия между Менеджерами и Акционерами (исполнительным и высшим органами управления). Совет директоров становится не просто необходимым элементом этой системы, но и его ядром.

Подготовке к владельческой преемственности препятствует противоположное обстоятельство — недостаток у владельца «полезной» привычки исполнять владельческую работу. Ему её тоже придется осваивать, и тоже ненадолго, поскольку сразу параллельно надо будет готовить владельческого преемника (наследника) или подготавливать компанию к продаже.

Какой тип власти Собственник устанавливает в своём Бизнесе, каким типом Контроля её обеспечивает, и как от этого выбора зависит «топопривлекательность» его бизнеса? Под отношениями бизнеса и власти обычно подразумеваются отношения Собственников с чиновниками.

Для повышения масштабности нужна высокая доходность, которую обеспечивает эффективный Бизнес. Однако и тут не всё просто: эффективный Бизнес способен повысить доходность в два раза, но не на порядок, к тому же эффективным Бизнесом может быть и продуктовый ларек, расположенный в удачном месте, который в количественных показателях дает низкий доход. От чего же отказаться: от масштабности или эффективности? Очевидно, что не нужно ни от чего отказываться вынужденно, а лучше найти баланс между масштабностью и эффективностью как для Бизнеса, так и Собственника (отдельно по ролям Предпринимателя или Капиталиста).

Быть Собственником было бы куда проще, если бы приходилось выбирать только между масштабностью и эффективностью Бизнеса. Но, как мы выяснили в предыдущих статьях, аналогичное решение ему приходится принимать и в отношении себя самого.

В контексте владельческой эффективности в числителе будут заработанные деньги, а в знаменателе — время, потраченное на деятельность. Чем меньше времени вложено и больше денег получено, тем выше владельческая эффективность.

Эффективность всегда задаётся дробью, показывающей отношение Результатов к Затратам или Ресурсам. С точки зрения Собственника, эффективность Бизнеса определяется отдачей на инвестированный им капитал (то есть рентабельностью капитала). Другими примерами показателей эффективности как в бизнесе, так и в технике могут быть: коэффициент полезного действия (КПД), оборачиваемость, удельный расход, производительность труда, рентабельность продаж.

Это проект о том, как: • эффективно использовать время собственника • выпустить бизнес из «одних рук» и не потерять его • передать бизнес наследникам или преемникам • наладить партнерство внутри компании • подружить интересы собственника и топ-менеджеров • сформировать коллегиальные органы управления.

Если бы в какой-то идеальной компании с разделённым владением и управлением Топ-менеджер всегда обеспечивал бы Капиталисту требуемую доходность на капитал ровно в размере Re, то для появления на сцене Предпринимателя не было бы никаких предпосылок.

Органы управления публичной компании можно представить в виде «такси». Место «водителя» занимает Генеральный директор, отвечающий за текущее управление. Место «штурмана» — справа от «водителя» — соответствует Председателю Совета директоров, чей Совет занимается стратегическим управлением и контролем текущей деятельности. Сзади...

Зачем Собственнику знать, сколько стоит его личное время? Затем, чтобы «договориться самому с собой» при выборе хотений и сделать выбор: увеличивать результативность и эффективность Бизнеса или повышать личную, то есть Владельческую эффективность и результативность. От ответа на этот вопрос зависит его самоопределение: продолжать ли оперативное управление бизнесом лично, либо выйти из управления вообще, либо найти какой-то промежуточный, например «стратегический», вариант участия в управлении и перейти от оперативного управления к нему. Формула расчёта стоимости времени Собственника выглядит так...

Давайте немного посчитаем. Приготовьте калькулятор, пусть он будет у вас под рукой. Рассмотрим некую компанию, которой владеет единственный Собственник. Он сам управляет компанией, тратит на это 2000 часов в год и платит себе менеджерскую зарплату на рыночном уровне. В прошлом году компания заработала 15 млн рублей.

Предположим, что мы рассматриваем компанию, находящуюся в 100% владении Собственника, который вовлечён в управление 2000 человеко-часов в год, что соответствует почти 100% фонда рабочего времени при 40-часовой рабочей неделе, то есть Собственник — не «трудоголик» и не рантье.

Получается, что Собственник, как владелец КП, собираясь «под пальму», рискует не найти людей, готовых, как и он, «вдолгую» инвестировать своё время в бизнес, выполняя предпринимательскую роль. Тем самым он рискует снизить конкурентоспособность бизнеса, который рано или поздно начнёт уступать позиции конкурентам, у которых предпринимательскую роль выполняет Собственник.

Имеет ли смысл Собственнику отходить от всех видов управления и оставаться только в роли Капиталиста, сохраняющего владение контрольным пакетом (КП) Компании. Можно ли эффективно и долго «контролировать бизнес из-под пальмы»? На мой взгляд можно, но редко или недолго. Это, скорее, удача, чем закономерность. Попробую дать своё объяснение как с инвестиционной, так и управленческой точек зрения. Я исхожу из того, что владение контрольным пакетом даёт Собственнику возможность в долгосрочной перспективе капитализировать и монетизировать время, инвестированное им в бизнес в роли Предпринимателя.

Одним из возможных названий новой будущей книги «Время собственности» могло быть – «Базароответственность» или «Принцип «базароответственности». Всё, что написано в книге, исходит из посыла, что Собственник бизнеса должен быть «базароответственным». Оговорюсь, что это «должен» – не закон природы и не закон бизнеса. Это – мое кредо...

Политика вознаграждения Топ-менеджмента не будет полноценной без Стратегии (определяющей темпы роста и, как следствие, потребность в реинвестициях прибыли) и Дивидендной Политики (определяющей уровень выплат Владельцам). И напротив...

Теория агентских отношений исходит из того, что между Принципалом и Агентом действуют контрактные отношения. Можно ли считать, что отношения Принципала и Агента являются по существу отношениями подчинённости, как между Начальником и Подчинённым? Конечно, нет. В одной из предыдущих статей, задавая Собственнику вопросы на самоопределение, мы уже упомянули о различии между Подчинённостью и Подотчётностью, но пока не раскрыли эти различия. Пришла пора это сделать, поскольку без понимания этого различия невозможно понять разницу между Governance и Management и между ролями Владельца и Управленца.

«Директора таких компаний (АО) управляют деньгами других людей в большей степени, чем собственными. Поэтому нельзя ожидать, что вложенные средства будут использоваться столь же эффективно, как и в частных товариществах, где партнёры управляют собственными деньгами. Так же как и управляющие у богатого человека, директора АО придают меньшее значение благосостоянию хозяина и очень легко получают выгоду от возможности распоряжаться средствами владельца. Таким образом, в управлении такой компанией всегда будут преобладать, в большей или меньшей степени, небрежность и чрезмерная роскошь». Адам Смит. Богатство народов, 1776 г.

Однажды на консультации Собственник бизнеса поставил мне довольно нестандартную задачу. В процессе определения того, чего ему хотеть от своего бизнеса, попросил меня подготовить перечень вопросов, отвечая на которые он мог бы это понять. Заказчики крайне редко требуют от Консультанта не ответов, а вопросов, поэтому этот случай следует считать уникальным. После этого я подготовил 19 упорядоченных вопросов в четырёх сериях, отвечать на которые нужно последовательно...

В российском обществе тема передачи бизнеса по наследству публично не обсуждается. Этот вопрос считается не общественным, а личным. Граждане еще не поняли, что Наследники современных Собственников будут владеть рабочими местами, на которых будут работать их дети, а владение рабочими местами – это вопрос общественной важности.

На днях Владимир Вербицкий прислал отчет Российского института директоров о свежем исследовании практики КУ в непубличных российских компаниях среднего размера. Благодарю Владимира за отчет, а РИД и его партнеров – Экономический факультет МГУ и Деловую Россию – за работу. Я сделал несколько своих пометок по тексту отчёта.

Можно ли считать, что интересы Владельца защищаются посредством защиты интересов Бизнеса? Это достаточно частая ситуация. Владелец, отошедший от управления, желает, чтобы его интересы были защищены. Для этого он создает Совет Директоров...

«Если бы поговорка «Время — деньги» была верна, то время можно было бы накопить или обменять», — думает пожилой бизнесмен, которого «скорая» в предынфарктном состоянии увозит в реанимацию из рабочего кабинета.

Время сильнее Бизнесмена, но пусть его Дело будет сильнее времени. Большинство российских компаний относятся к частному и партнерскому бизнесу, которым владеют его Основатели, поэтому весь российский бизнес можно назвать «грюндерским».

Кто продолжит ваше дело? Владельческую преемственность в процессе работы с клиентами мы преимущественно обсуждаем с точки зрения интересов Бизнеса, а не Семьи. Главным вопросом является «Кто продолжит Ваше Дело?», а не «Кому и в какой форме достанется Ваше состояние?».

Эта статья адресована в первую очередь коллегам-консультантам и бизнесменам, которые интересуются исследованиями по преемственности в семейном бизнесе и хотят использовать их данные для принятия решений в своих семьях и компаниях.

Какова роль Акционера (Совладельца) в управлении Компанией

Как Собственнику решить, какую роль он обязан играть в бизнесе, а какую не обязан, как стать эффективнее при любом выборе.

Цикл статей о ролях собственника в бизнесе. Автор Виталий Королев

Планирование преемственности – это процесс, обеспечивающий набор и развитие сотрудников для выполнения каждой ключевой роли в компании. Это выявление и развития новых лидеров, которые могут заменить прежних лидеров, когда они уходят из компании, выходят на пенсию или становятся неработоспособными (болеют или умирают).

Система корпоративного управления предпринимательской компании.

Конфликты и корпоративное управление

Обсуждения
Приглашаем вас совместно обсудить вопросы преемственности и корпоративного управления на нашей онлайн-площадке для совместной интеллектуальной деятельности. Там вы сможете задать вопросы экспертам и участникам сообщества, обсудить идеи и публикации.

Регистрируйтесь и вступайте в наше сообщество!
Перейти на платформу ОБСУЖДЕНИЯ
Контакты
+7 (495) 632-49-58
127051, Россия,
Москва, ул. Петровка, 20/1, офис 19
Получить консультацию